Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

19.12.2017

Datengetriebene Marketing-Entscheidungen – wo anfangen?

Gastkommentar. Alexander Igelsböck von Adverity beschreibt für uns entscheidende Punkte für eine erfolgreiche Datenstrategie im Marketing.

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✨ AI Kontextualisierung

Datenstrategie. Gastkommentar von Alexander Igelsböck, Gründer und CEO von Adverity.

Als Internetnutzer produzieren wir alle eine gigantische Menge an Daten, ob wir wollen oder nicht. Jede noch so kleine Interaktion bei Facebook, Amazon oder anderen Online-Plattformen wird registriert und als Dateneintrag gespeichert. Und diese Daten bieten den sammelnden Firmen einen großen Wert: das Wissen, was uns gefällt, was wir tun, was wir suchen, kann zu Geld gemacht werden.

+++ Warum die Digitale Transformation in der Marketing-Abteilung beginnt +++

„Wenn du nicht dafür bezahlst, bist du selbst das Produkt“

Es gibt den bekannten Ausspruch: „Wenn Du nicht dafür bezahlst, bist Du nicht der Kunde. Dann bist Du das Produkt, das verkauft wird.“ Die gewieften Betreiber der Online-Plattformen verkaufen die Nutzungsdaten an Werbetreibende, die wiederum angepasste Werbung ausspielen. Die Werbetreibenden selbst sammeln ebenso Daten der Kunden ein und gewinnen Rückschlüsse über einen Webseitenbesucher: die Zeit, die ein möglicher Kunde auf bestimmten Seiten verbringt, ist ein starker Indikator, wie interessiert er ist. Ein einfaches Beispiel wäre der Besuch einer Seite mit Preisinformationen – je ausführlicher diese studiert wird, umso wahrscheinlicher ist ein Vertragsabschluß. Kurzum: deine Daten sind enorm wertvoll für Unternehmen, die etwas verkaufen wollen.

Kann man im Daten-Heuhaufen tatsächlich eine Nadel finden?

Doch diese vereinfachte Darstellung wird bei näherer Betrachtung kompliziert: Denn nicht alle Daten sind aussagekräftig. Wir wissen aus unserer täglichen Arbeit mit Werbetreibenden: Nur wenn man sich auf die richtigen Bereiche fokussiert, erhält man auch wertvolle Erkenntnisse – andernfalls droht man sich in der Zahlenwüste zu verlaufen. Ein häufiges Beispiel ist der Marketingverantwortliche, der zu Beginn seiner „Datengetriebenen Strategie“ einfach alles analysieren will, in der Hoffnung, eine grandiose Erkenntnis würde ihm schon in den Schoß fallen. Die Nadel im Heuhaufen wäre eine richtige Analogie, wenn man sich sicher wäre, dass man eine Nadel sucht. Wenn man sich der Frage nicht sicher ist, kann es keine befriedigende Antwort geben.

Die richtigen Fragen für die Datenstrategie

Am Ende des Tages muss man seine Datensammlung wie jedes andere Produkt betrachten: Entweder bringt es einen Mehrwert oder eben nicht. Um einen entsprechenden Wert überhaupt bestimmen zu können, muss man die richtigen Fragen stellen. Überraschenderweise gehört das aber zu den größten Herausforderungen für Marketingentscheider: implizites Wissen über sein Produkt zu konkreten, mit Daten verifizierbare Fragestellungen zu formulieren ist schwierig, aber die Grundlage für eine Datenstrategie.

Wenig verwunderlich, ist eine Datenstrategie viel mehr als nur eine Anhäufung von Nutzerdaten: Es beginnt mit der Definition der Ziele und führt ohne Umwege zu den Fragen: welche Daten brauche ich, um die Frage zu beantworten? Wo speichere ich diese Daten überhaupt – reicht eine Excel-Pivot-Tabelle oder brauche ich eine aufwändigere Lösung? Welche Software brauche ich für die Analyse – und welcher Mitarbeiter kümmert sich eigentlich um all diese Prozesse?

Man braucht Geduld

Um die Erwartungen gleich zu Beginn richtig einzuordnen: Man braucht sehr viel Geduld, so trivial das klingen mag. Wir wissen von unseren Marktumfragen, dass 70 Prozent aller CEOs die genaue Analyse ihrer Marketingdaten für den Unternehmenserfolg als wichtig betrachten – aber nur 27 Prozent geben an, derzeit in einer guten Ausgangsposition für erfolgreiche Analytics zu sein. Und es wäre falsch, einzig den Marketingabteilungen die Schuld zu geben: Wir hören in unseren Diskussionen mit Kunden, wie dringend eine Problemlösung gesucht wird, ohne dass unternehmensintern die vielen Implikationen und der Umfang dieser Transformation beachtet wird.

7 Punkte für die bessere Datenstrategie

All dies zeigt, wie weit Ambition und Unternehmensrealität derzeit auseinander liegen – und diese Lücke muss geschlossen werden, bevor man den Anschluss an den wettbewerbsstarken Markt verliert. Daher haben wir nochmal eine handliche Checkliste mit den wichtigsten Punkten zusammengestellt, die man im Auge behalten sollte:

Wenn man eine Datenstrategie erstellt, muss man die richtigen Fragen stellen. Das Ziel sollte auch sein, seine eigenen Annahmen infrage zu stellen, anstatt ausschließlich eigene Hypothesen zu bestätigen. Es kann ein durchaus reinigender Prozess sein, vermeintliche Selbstverständlichkeiten nochmal zu überprüfen.
Unternehmens- und fachliche Ziele sollten deutlich formuliert sein, um diese mit den Ergebnissen der Analyse bestätigen zu können. Mit einem klaren Blick kann man die neu gewonnen Erkenntnisse auch gleich in wirkungsvolle Maßnahmen umwandeln.
Eine realistische Zeitvorgabe und die richtigen Tools sind notwendig, um ans Ziel zu kommen. Auch die Aufgabenverteilung muss klar geregelt sein, womöglich braucht es Experten im Team, die sich ausschließlich um die Marketinganalysen kümmern.
Kennziffern oder Key-Performance-Indicators (KPI) sollten bewusst und in begrenztem Rahmen gewählt werden – man kann nicht in alle Richtungen gleichzeitig marschieren. Wichtig hierbei: die Komfortzone verlassen und auch neue KPIs erforschen bzw. Erfinden: jedes Unternehmen ist anders und vielleicht braucht dein Produkt eine besondere Herangehensweise.
Kontext ist extrem wichtig. Daten sind vor allem in Relationen sinnvoll, ein Kampagnenerfolg ist nur mit ähnlichen Aktivitäten oder über ähnliche Zeiträume vergleichbar. Im Vordergrund sollte hier eine kontinuierliche Verbesserung der relevanten KPIs stehen.
Wie in vielen anderen betrieblichen Zusammenhängen gilt bei Marketing Analytics: Führungsstärke ist die wichtigste Disziplin. Als Marketing Leader muss man nicht nur Verantwortung übernehmen, sondern auch als Vorbild agieren: KPIs und Ziele genau kennen, realistische Ziele setzen, dem Team auch Raum für Experimente und Fehler einräumen, allen Mitarbeitern die Möglichkeit geben, die Details zu erlernen und Routinen zu optimieren.
Nicht alle Ergebnisse werden befriedigend oder in konkrete Maßnahmen umwandelbar sein. Auch das ist OK. Die Gewissheit, vieles (noch) nicht zu wissen, kann gewissermaßen ermunternd sein, noch weiter am Produkt, am Targeting oder an der Kampagne zu arbeiten.

+++ Big Data: Nach dem Hype ist vor der Chance +++

Alexander Igelsböck ist Mitgründer und CEO des Wiener Startups Adverity, das sich als Ziel gesetzt hat, Agenturen und Werbetreibenden die Arbeit mit ihren Marketingdaten radikal zu vereinfachen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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