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12.08.2024

CORPORATE VENTURING | FOLGE 4

Das brauchen Startups für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Corporates

Nachlese. Was braucht es aus Sicht von Startups für eine gelungene Partnerschaft mit Corporates? Um diese Frage geht es in Folge 4 unserer Schwerpunktserie "Corporate Venturing". Mit dabei sind diesmal nista.io, omnius, eFriends Energy und Circly.

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✨ AI Kontextualisierung

“Corporate Venturing” is powered by AVL, Elevator Ventures, Flughafen Wien – Vienna Airport, ÖBB, Plug and Play Tech Center, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Ventures und VERBUND AG.

Mit der brutkasten-Serie Corporate Venturing widmen wir uns Innovationsaktivitäten von Großunternehmen wie der Zusammenarbeit mit Startups und Scaleups oder dem Venture Building. Wir arbeiten dabei heraus, wie unterschiedlichste Aktivitäten in diesem Feld als Innovationsmotor für die österreichische Volkswirtschaft fungieren können.

In der ersten Folge haben wir beleuchtet, wie man als Unternehmen überhaupt mit Corporate Venturing starten kann und welche Strukturen es dafür braucht. In der zweiten Folge gingen wir der Frage nach, wie man den Impact der eigenen Corporate-Venturing-Aktivitäten messen kann. In der dritten Folge beleuchteten wir das Thema Corporate Venture Capital (CVC) und dessen Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Großunternehmen und Startups.

In der vierten Folge kamen nun Vertreter:innen von Startups, die im Rahmen von Corporate Venturing-Aktivitäten mit Großunternehmen zusammenarbeiten, selbst zu Wort. Was braucht es aus ihrer Sicht für eine gelungene Partnerschaft, welche Voraussetzungen bestehen und welche Hürden können auftreten? Ob die Zusammenarbeit gelingt und das vielbeschworene „Beste aus beiden Welten“ zu erfolgreichen Ergebnissen führt, ist nämlich von mehreren Faktoren abhängig.

Zu Gast bei brutkasten-Gründer und -CEO Dejan Jovicevic waren dazu Antonella Cvrtak, Customer Growth Lead bei nista.io, Martin Micko, Founder & COO bei omnius, Klara Dimmel, Co-Founderin eFriends Energy und Eric Weisz, Co-Founder Circly.

1. | Was haben Startups von der Zusammenarbeit mit Corporates?

2. | Die richtigen Voraussetzungen und Strukturen

3. | Hürden und der Clash of Cultures

4. | Die Rolle von Corporate Venture Capital (CVC)

1. | Was haben Startups von der Zusammenarbeit mit Corporates?

Corporate-Venturing-Aktivitäten gehen – wie die Bezeichnung nahelegt – von Corporates aus. Damit einher sollte – wie in den vorangegangenen Folgen der Serie herausgearbeitet – eine klare Zielsetzung gehen. Und mit dieser eine konkrete Vorstellung davon, was das Großunternehmen von der konkreten Aktivität, etwa der Zusammenarbeit mit Startups und Scaleups, hat.

Auf der anderen Seite, jener von Startups und Scaleups, ist die Sache also gar nicht so leicht. Denn ob man mit der Erreichung der Ziele des Corporates auch eigene Ziele erreichen kann und die erwünschte Win-Win-Situation auftritt, ist nicht gesagt. Letztlich kann die Zusammenarbeit aber nur dann gelingen, wenn beide Seiten profitieren.

„Als Startup ist es das Non plus Ultra, ein großes Unternehmen zu deinen Kunden zu zählen“

Eine Zielsetzung auf Seiten der Startups liegt auf der Hand: Das Großunternehmen als zahlenden Kunden zu gewinnen. Und das nicht nur, weil es direkt Umsatz bringt. „Als Startup ist es das Non plus Ultra, ein großes Unternehmen zu deinen Kunden zu zählen. Das hat eine Strahlkraft, die dich bei jedem Corporate positioniert, bei dem du an die Tür klopfst“, meint omnius-Gründer Martin Micko.

Micko bringt selbst jahrelange Erfahrung als C-Level-Manager im Corporate mit. Sein InsurTech-Startup mit Hauptsitz in Berlin fährt mit seiner KI-basierte Software für Schadenautomatisierung für Versicherungen eine klare B2B-Strategie. Eines der Corporates, mit denen omnius zusammenarbeitet, ist der Versicherer UNIQA, der mit seinem CVC-Arm UNIQA Ventures auch in das Startup investiert ist.

Partnerschaft statt Disruption

Als Herausforderer – im Startup-Jargon „Disruptor“ – der Großunternehmen aufzutreten, kommt für Micko nicht infrage. „Es gibt Startups, die auf Disruption setzen. Wir haben im InsurTech-Kontext nie daran geglaubt, weil die Versicherungsbranche hochgradig reguliert ist. Das ist aus unserer Sicht auch der Grund, warum es bis heute keine Hyperscaler in der Branche gibt“, meint der omnius-Gründer. Entsprechend habe man immer das Ziel verfolgt, Partnerschaften mit großen Playern zu schließen, „und nicht mit ihnen in Konkurrenz zu treten, was für uns komplett unrealistisch wäre“.

Rahmenbedingungen auf beiden Seiten

Und wie gelingen diese Partnerschaften? In der Zusammenarbeit zwischen Corporates und Startups bedürfe es gewisser Rahmenbedingungen auf beiden Seiten, meint Micko. Dann könne wirklich gemeinsam an der Lösung gearbeitet werden. „Das ist für beide Seiten sehr fruchtbar, weil das Produkt maßgeblich mitgestaltet werden kann, und zwar hands-on aus dem Corporate-Environment“, sagt der Gründer. „Das ist schon eine irre Kraft, die da entstehen kann.“ Das Corporate brauche dabei die richtige strategische Ausrichtung, das Startup die Flexibilität, auf die Corporate Environments einzugehen.

Mit gemeinsamen Learnings zur Win-Win-Situation

Mit diesem Eingehen auf das Corporate Environment musste sich auch eFriends-Gründerin Klara Dimmel eingehend beschäftigen. „Die Innovationen kommen zwar vielfach von den Startups, sind aber auch in den großen Unternehmen da“, sagt sie. Die Möglichkeiten für die Umsetzung gemeinsamer Projekte seien aber oft schwer, Systeme sehr träge.

Als Positiv-Beispiel – mit vielen Learnings auf dem Weg – nennt Dimmel die Kooperation ihres Energy-Sharing-Startups mit Verbund, dessen CVC-Einheit VERBUND X Ventures auch in das Unternehmen investiert ist. Der Energieanbieter und das Startup bauten gemeinsam eine Energiegemeinschaft auf – und zogen daraus Schlüsse: „Wir haben zunächst gesehen: Es ist ein träges System. Es ist für den B2B-Bereich schwer, einen Vorteil zu finden, weil Energiegemeinschaften ja gemeinnützig sind. Wir wollen aber gemeinsam mit den Corporates ein Business machen. Wir haben mit dem Energy-Sharing dann ein Business gefunden, bei dem beide ihren Vorteil haben“, erzählt Dimmel.

Es gehe in der Zusammenarbeit zwischen Corporates und Startups aber nicht unbedingt darum, neue Geschäftsfelder aufzubauen. Im Sinne des Innovationspotenzials innerhalb der Corporates gehe es auch darum, „eine Möglichkeit von außen aufzubauen, dieses Potenzial auszuschöpfen“. „Da kann man sehr viel bewirken und sich gegenseitig befruchten“, meint die eFriends-Gründerin.

Partnerschaft als Voraussetzung für das Startup

Für Circly-Gründer Eric Weisz war die frühzeitige Partnerschaft mit großen Unternehmen absolute Voraussetzung, sein Business überhaupt in die Gänge zu bringen. Das Startup, das mit seinem System KI-basierte Absatzprognosen für Produzenten, Großhändler und Einzelhändler bietet, ist nämlich auf Daten von Kunden angewiesen, um die Sinnhaftigkeit des Produkts zu zeigen.

Um diese Partnerschaften zu starten, seien Vertrauen und die menschliche Komponente zentral, erläutert Weisz. „Wir sind alle Technologie-Unternehmen und doch kommt es immer wieder zurück auf den Menschen. Man braucht das Vertrauen bestimmter Unternehmen, wenn man im B2B-Bereich unterwegs ist. Wenn wir zu Beginn keine Daten bekommen hätten, hätte es uns gar nicht gegeben. Wir mussten also Kunden akquirieren ohne eine Zeile an Code, weil der erst auf Basis der historischen Daten erstellt werden konnte“, erzählt der Gründer.

„Sonst können wir in unserem Kämmerchen sitzen und uns tolle Lösungen ausdenken“

So habe man etwa zunächst die Österreichische Post, dann die Kastner Gruppe als Kunden überzeugen können. Aktuell befindet sich das Startup in einem großen Kooperationsprojekt mit dem Flughafen Wien. „Das Unternehmen auf der gegenüberliegenden Seite ist also auch für uns als Startup notwendig, um Innovation zu betreiben. Sonst können wir in unserem Kämmerchen sitzen und uns tolle Lösungen ausdenken, aber wenn sie nicht vom Markt adaptiert werden, ist es nicht wirklich eine Innovation“, sagt Weisz.

2. | Die richtigen Voraussetzungen und Strukturen

Die Zusammenarbeit mit Corporates kann also nicht nur diesen, sondern auch den Startups erhebliche Vorteile bringen. Dennoch ist Vorsicht geboten: Damit die Kooperation gelingt, müssen beide Seiten ihre Hausaufgaben machen. Es braucht bestimmte Voraussetzungen, Strukturen und ein planvolles Vorgehen.

Discovery-Prozess gleich zu Beginn

Antonella Cvrtak von nista.io hat damit Erfahrungen. Am Anfang als TU-Wien-Spinoff habe man, wie auch zuvor von Weisz für Circly beschrieben, Partner aus der Industrie gewinnen müssen, um das Produkt überhaupt aufzubauen. Später, als es um Kundenbeziehungen und damit auch um den Return on Investment ging, sei aber klar geworden: „Man muss einen Fokus darauf legen, mit wem man zusammenarbeiten möchte und mit wem nicht.“

Eine „riesige Erkenntnis“ sei gewesen, gleich am Anfang in einen Discovery-Prozess zu gehen. „Man muss sich die Zeit nehmen, um herauszufinden: Wer ist der Kunde? Was sind die Erwartungen? Was sind die Bedürfnisse? Und können wir das wirklich lösen?“, erklärt Cvrtak. Dann müsse man zusammen mit den Kunden die gemeinsamen Ziele definieren. Gelungen ist das nista.io unter anderem mit AVL – das Startup und das Großunternehmen betreiben aktuell ein gemeinsames Projekt.

„Gemeinsam schnell lernen, aber auch schnell scheitern“

Eric Weisz spricht in diesem Zusammenhang von einer Lernkurve. „Am Anfang versucht man, mit jedem in eine Partnerschaft zu gehen. Im Laufe der Zeit lernt man, dass eine Disqualifikation fast besser ist, um die Gesundheit des Unternehmens zu gewährleisten.“ So achte man bei Circly stark darauf, sich nur auf die Kernindustrie, „die schnelldrehende Konsumgüterbranche“, zu konzentrieren.

„Da ist der Pain Point sehr groß. Es entsteht sofort der Respekt vor uns, der auch Basis für das notwendige Vertrauen ist. Wenn man diese Wertschätzung verspürt, macht es auch Spaß, miteinander zu arbeiten“, sagt Weisz. Dann komme es darauf an, „gemeinsam schnell zu lernen, aber auch schnell zu scheitern“. „Dazu braucht es auch eine Offenheit“, sagt der Gründer. Denn „Man muss dazu die ‚Fear of Failure‘ ablegen. Wenn man aus Angst vor dem Scheitern nie etwas probiert, dann hängt der Karren.“

Die richtigen Ansprechpartner:innen identifizieren

Martin Micko wirft ein, es gelte bestimmte Dinge mitzuberücksichtigen: „In einem Corporate trifft fast nie eine einzelne Person Entscheidungen, sondern meist eine Gruppe.“ Die Personen hätten unterschiedliche Interessen und Agenden. „Das muss man herausfinden und das ist oft schwierig zu verdauen. Manchmal ist die Unternehmens-Politik gegen dich“, sagt der Gründer. Diese habe eine wesentliche Rolle im Corporate.

„Da habe ich inzwischen eine gewisse allergische Reaktion“

Wenn man die Strukturen im Corporate verstehen wolle, müsse man sich auch ansehen, wie Innovation dort vorangetrieben werde. „Die klassischen Innovationsabteilungen sind typischerweise die ersten, die uns kontaktieren. Da habe ich inzwischen eine gewisse allergische Reaktion. Ich versuche dann herauszufinden, wie nahe diese Abteilungen tatsächlich am Business dran sind. Aus meiner Erfahrung sind 80 Prozent total irrelevant, was das Business anbelangt“, so Micko.

Sein Tipp: Bei der Lead-Generierung in den Geschäftsbericht des Corporates schauen. „Wenn da drinnen steht, dass das, was wir machen, für sie strategisch relevant ist, haben wir einen Anknüpfungspunkt und es ist nicht nur ein Hobby einer kleinen Innovationsabteilung, die mit ein bisschen R&D-Budget ausgestattet ist“, sagt der Gründer.

„Es braucht nicht unbedingt eine Innovationsabteilung“

Für Klara Dimmel ist bei diesem Thema klar: „Es braucht nicht unbedingt eine Innovationsabteilung, wenn die richtige Person im Unternehmen ist, die ein Problem lösen muss, für das die Technologie geeignet ist. Dann braucht es diese komplexen Strukturen oft nicht. Manchmal wird da zu kompliziert gedacht. Manchmal kann man die Lösung ja eins zu eins so nehmen.“

Eric Weisz berichtet von ähnlichen Erfahrungen: Es gebe ganz viele „Warriors“ innerhalb von Unternehmen, die oftmals ihre eigene Agenda haben. Diese könnten – ganz ohne Innovationsabteilung – eine Kooperation ins Rollen bringen. Doch Weisz warnt: „Die brauchen das Standing innerhalb des Unternehmens, dass am Ende nicht der Kopf rollt, wenn es schief geht.“

„Wichtig, alle unterschiedlichen Personen damit abzuholen, was man ihnen anbieten kann“

Antonella Cvrtak betont ebenfalls die Wichtigkeit der richtigen Ansprechpartner:innen im Corporate. Und die könne es auf mehreren Ebenen geben. Unterschiedliche Personen im Unternehmen würden dabei unterschiedliche Agenden verfolgen, etwa der/die Geschäftsführer:in auf der einen Seite und Werkleiter:innen – „die typischen nista-User“ – auf der anderen Seite. „Was uns da extrem geholfen hat, ist ganz nahe am Kunden zu sein und in den ersten Wochen diesen Change-Prozess, der mit Innovation einhergeht mitzuleiten und mitzugestalten“, sagt Cvrtak. „Es ist wichtig, alle unterschiedlichen Personen damit abzuholen, was man ihnen anbieten kann, und trotzdem beim Kernprozess zu bleiben.“

Und sie ergänzt: „Wir fragen die operativ verantwortliche Person auch immer, was sie von uns für das Gespräch mit dem Management braucht. Sollen wir mitgehen? Sollen wir Praxisbeispiele zum Herzeigen liefern?“ Schließlich wolle man auch dank dieser Unterstützung schlussendlich das OK bekommen.

3. | Hürden und der Clash of Cultures

Schon der vorangegangene Abschnitt zu den Voraussetzungen zeigt: Erfolgreiche Partnerschaften aufzubauen ist nicht leicht. Neben etwaigen fehlenden Voraussetzungen gibt es dabei noch ganz andere Hürden. Eine immer wieder genannte sind Unterschiede in der Unternehmenskultur. Nicht umsonst hat sich das Sinnbild des Speedboats, das auf den großen Tanker trifft, für die Kooperation zwischen Startups und Corporates durchgesetzt.

„Manchmal ist es auch gut, Barrieren zu haben“

Dabei sind Hürden nicht per se negativ, meint eFriends-Gründerin Dimmel: „Manchmal ist es auch gut, Barrieren zu haben, weil man dann auch über neue Lösungsmöglichkeiten nachdenkt. Auch wenn es schwierig ist, ist es oft gut, wenn es am Anfang nicht perfekt läuft und man daraus lernen kann“, so die Unternehmerin. Aus den Learnings entstünden dann auch neue Geschäftsmodelle.

Geschwindigkeitsunterschiede

Für Circly-Gründer Weisz ist dennoch klar: Die angesprochenen Geschwindigkeitsunterschiede haben Konfliktpotenzial – schon allein aus finanziellen Gründen. „Wir müssen schnell agieren, um zu überleben. Die Unternehmen müssen das meistens nicht“, meint Weisz. Die besorgte Frage seitens mancher Corporate-Verantwortlichen, „Gibt’s euch denn noch in einem Jahr?“, sei für ihn so gesehen auch nachvollziehbar, sagt der Unternehmer.

Bei bestimmten Prozessen sieht er mehr Effizienz-Potenzial, wie er aus seiner Erfahrung erzählt: „Manchmal muss man für einen kleinen Piloten ein 40-seitiges juristisches Dokument unterzeichnen.“ Die Verantwortlichen würden sich dann vielleicht sogar noch über die Projektkosten beschweren, gleichzeitig aber viel Geld in die Ausarbeitung durch ihre Anwälte stecken. „Da sage ich schon: Spart euch das doch, dann könnt ihr mit dem selben Budget drei solche Projekte umsetzen“, sagt Weisz und schießt nach: „Ich war schon zwei, drei Mal kurz davor, abbrechen zu wollen. Man steht sich so oft mit formellen Dingen selbst im Weg.“ Letztlich brauche es aber Verständnis für den jeweils anderen Part.

Erwartungsmanagement

Für Antonella Cvrtak braucht es auch deswegen „klassisches Erwartungsmanagement“. Sie empfiehlt, klein zu beginnen. „Wir gehen mit einem konkreten Proof of Concept hinein und starten bei einzelnen Standorten der Corporates. Dieses Risiko können sie gut nehmen und Budget dafür freigeben“, erzählt sie. Wenn es gut funktioniere, könne man einen großen Rollout machen. „So muss man nicht sofort Nein sagen, auch wenn es einmal komplizierter ist und länger dauert“, meint Cvrtak.

Braucht es direkten Zugang zum Management?

Martin Micko schließt beim Thema Hürden an die Thematik der richtigen Ansprechpartner:innen an. Man brauche einen direkten Zugang zu den entscheidenden Personen im Management, sagt der Gründer. „Ich finde, das ist das schwierigste: Herauszufinden, wer die wirklich relevanten Leute im Unternehmen sind.“ Seine Frage in der Lead-Qualifizierung, wenn ihn jemand aus einer Innovationsabteilung kontaktiere, sei daher: „Wie oft hast du einen Termin mit deinem Vorstand? Und wenn sich herausstellt, er hat keinen regelmäßigen Termin, ist das für mich ein Alarmsignal.“

Letztlich sei hin und wieder Absagen nicht schlecht. „Wir gewinnen dadurch Profil und es ist ganz klar, dass wir fokussiert sind.“ Denn: „Fokus ist letztlich the name of the game für Startups. Dementsprechend ist ‚Nein‘ Sagen einer der wesentlichsten Aspekte in einem erfolgreichen Startup“, meint Micko.

Eric Weisz hat beim Thema Zugang zum Management jedoch andere Erfahrungen gemacht, wie er berichtet: Es könne in seinem Fall eine längere Vorarbeit mit den Verantwortlichen brauchen, bevor das Projekt ins Management getragen wird – und dann komme trotzdem eine erfolgreiche Kooperation dabei heraus.

Sales-Prozesse standardisieren

Es gibt also unterschiedliche Zugänge, um zur Partnerschaft zu gelangen. Ein Tipp von Martin Micko gilt aber wohl unabhängig davon, welchen Weg man wählt: „Man muss Sales-Prozesse standardisieren und klar vordefinieren, um sie zu skalieren“, meint der Gründer. „Das ist ein total schmerzvoller Prozess. Das klingt alles so banal, aber erst wenn du das geschafft hast, beginnst du die Brücke zu schlagen zwischen Startup und Corporate. Aber gleichzeitig verlierst du dadurch Geschwindigkeit“, so Micko.

Ehrlichkeit

Antonella Cvrtak hat noch einen weiteren Tipp, um Hürden zu überkommen: „Man muss ehrlich und fundiert sein. Unsere Erfahrung ist, dass dann auch Ehrlichkeit vom Kunden kommt, welche Probleme es auf deren Seite gibt.“ Klara Dimmel schließt sich dem an: „Ehrlichkeit ist essenziell. Sonst geht es nach ein paar Monaten nicht mehr. Und es fehlt auch die Glaubwürdigkeit.“

Auch für Eric Weisz ist klar: „Immer ehrlich sein – mit offenen Karten zu spielen tut beiden gut.“ Er sieht daher auch den „fake it til you make it“-Ansatz in der Zusammenarbeit zwischen Startups und Corporates fehl am Platz. „Das kommt nicht aus der europäischen Kultur. In den USA wird es als keck angesehen. In Europa ist es anders.“ Man müsse ehrlich sein, um Vertrauen aufzubauen. „In unserem Markt der bessere Zugang, lieber etwas zu ehrlich zu sein. Wenn jemand dann sagt: Das ist mir zu wenig, dann kann man ihn disqualifizieren“, so Weisz

Martin Micko sieht hierbei aber nicht nur Startups in der Pflicht: „Ich würde mir die Ehrlichkeit und Transparenz, die wir Corporates geben, auch umgekehrt wünschen. Das würde uns auch in unserer eigenen Planung helfen.“ Und er hat noch einen Wunsch an Großunternehmen, um die Hürden in der Zusammenarbeit mit Startups zu minimieren: „Es braucht ein Verständnis von Corporates, dass Startups anderen Paradigmen unterworfen sind, wie etwa Investoren, die bestimmte KPIs erwarten.“

4. | Die Rolle von Corporate Venture Capital (CVC)

Ein entscheidender Aspekt der von Micko angesprochenen Planungssicherheit ist immer die finanzielle Seite. Und auch hier können Großunternehmen Startups über via Kundenbeziehung generierte Umsätze hinaus unterstützen. Denn ein zentrales Instrument im Corporate Venturing ist Corporate Venture Capital (CVC), wie in Folge 3 dieser Serie herausgearbeitet wurde.

„Ein sehr offener, ehrlicher Austausch mit irre viel Input“

Omnius hat solches Kapital von UNIQA Ventures im Rahmen seiner Zwölf-Millionen-Euro-Serie A-Finanzierungsrunde erhalten. Und nicht nur von diesem Corporate VC. „Wir haben auch andere Versicherungen mit kleineren Tickets bei uns drinnen. Es ist eine schöne Diversität, auch mit klassischen VCs“, erzählt Martin Micko. Daraus entstehe „ein sehr offener, ehrlicher Austausch mit irre viel Input“. „Es sind lauter Menschen aus der ganzen Welt, die uns irrsinnig viel Know-how mitgeben und wir sind sehr dankbar dafür, solche Partner zu haben“, meint der Gründer.

UNIQA Ventures habe seit dem Investment immer eine aktive Rolle gespielt und sei „ganz eng am Business dran“. „Und erst in diesem aktiven Zusammenspiel zwischen dem Investment-Arm und dem Business entsteht eine Kraft, in der etwas Neues entstehen kann und mit der man wirklich einen Mehrwert schaffen kann“, ist der omnius-Gründer überzeugt.

„Es ist schön, wenn man große Unternehmen hinter sich hat, die einem auch den Rücken stärken“

Klara Dimmel bringt einen weiteren Aspekt ein. Mit eFriends holte sie VERBUND X Ventures nicht nur als Partner, sondern auch als Investor an Bord. „Es ist schön, wenn man große Unternehmen hinter sich hat, die einem auch den Rücken stärken. In unserem Bereich muss man einen Energieanbieter-Wechsel machen und dafür braucht es Vertrauen in das Unternehmen“, erzählt sie.

Als Startup in dem Bereich habe man es nicht so einfach. „Man hat relativ viele Pflichten und muss sehr viele Sicherheiten hinterlegen. Wenn man natürlich im Hintergrund ein großes Unternehmen hat, das einem den Rücken stärkt, und man weiß, da ist jemand dahinter, der schaut auf dich, ist das sehr, sehr gut“, sagt Dimmel.

Du willst mehr wissen? Schau dir die ganze Folge an!

Die Serie wird von brutkasten in redaktioneller Unabhängigkeit mit finanzieller Unterstützung unserer Partner:innen produziert.

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Am Mittwoch schlug die Bundesregierung ein internationales KI-Zentrum in Wien vor. Es soll unter dem Dach der UNO angesiedelt werden und Staaten, Wissenschaft sowie Wirtschaft zusammenbringen, um das Potenzial von KI auszuloten, ihre Risiken zu erforschen und gemeinsame Standards zu entwickeln – brutkasten berichtete.

Wir haben uns in der heimischen Startup-Szene zu diesem Vorhaben umgehört und gemerkt, dass die Meinungen variieren: Es fallen Begriffe wie „Virtue Signalling“, globale KI-Governance, Antwort auf eine zentrale Machtfrage, Mehrwert und „Capacity-Building“.

Zehetmaier: „KI-Governance global denken“

Als ehemalige Vertreterin Österreichs und der EU bei der UNO in Genf weiß Carina Zehetmaier aus eigener Erfahrung, wie wichtig ein gemeinsamer Ort für die globale Zusammenarbeit zwischen Staaten sei.

„Die UNO hat mit dem Independent International Scientific Panel on AI und dem Global Dialogue on AI Governance bereits zwei wichtige Mechanismen für die globale KI-Governance geschaffen. Der erste ‚Global Dialogue‘ fand im Juli 2026 in Genf statt, womit die Stadt wichtige Vorarbeit geleistet hat. Wien besitzt nun die besten Voraussetzungen, um diese internationale Zusammenarbeit weiterzuentwickeln“, sagt die Vorsitzende der „Arbeitsgruppe 42“ bei Austrian Standards.

KI-Governance müsse ihr zufolge global gedacht werden – nicht nur aus der Perspektive einer einzelnen Region: „Gerade bei den leistungsfähigsten KI-Modellen brauchen wir internationale Zusammenarbeit, unabhängige Prüfungen und klare Verantwortlichkeiten. Als Gründerin von Humably – einem Startup, das Organisationen bei der verantwortungsvollen Entwicklung sowie beim Einsatz von KI unterstützt und Ausbildungsformate zur Stärkung menschlicher Aufsicht entwickelt – sehe ich sehr deutlich, wie wichtig es ist, Governance von Anfang an mitzudenken.“

Metriken und Evaluierungsmethoden

Dementsprechend bleibe es entscheidend, dass ein solches Zentrum — wie in Wien angedacht — nicht nur den globalen Dialog ermögliche, sondern konkrete Wirkung entfalte: durch unabhängige Prüfungen leistungsfähiger KI-Modelle sowie die systematische Erfassung und Untersuchung schwerwiegender Vorfälle, betont Zehetmaier.

„Darüber hinaus sollten wir international vergleichbare Metriken und Evaluierungsmethoden entwickeln, um auch die gesellschaftlichen Auswirkungen von KI systematisch zu untersuchen – etwa auf Grundrechte, Chancengerechtigkeit, Diskriminierung, Umwelt, Arbeitsmarkt und demokratische Prozesse. Denn wir müssen nicht nur wissen, ob ein KI-Modell sicher funktioniert, sondern auch, welche Folgen sein Einsatz für Menschen und Gesellschaften hat.“

Für Österreich sieht sie in einem solchen Zentrum einen enormen Gewinn – volkswirtschaftlich, für den Innovationsstandort und für die internationale Rolle der Republik. „Es könnte hochqualifizierte Talente aus aller Welt nach Wien bringen, internationale Expertise bündeln und Österreich als Standort für die Gestaltung globaler KI-Governance stärken“, meint die KI-Expertin.

Wien als vielfältiges Ökosystem

Die Hauptstadt hätte dafür bereits ein vielfältiges Ökosystem aus Wirtschaft, Wissenschaft, Zivilgesellschaft und internationalen Organisationen: Die Internationale Atomenergie-Organisation (IAEA), die EU-Agentur für Grundrechte (FRA) oder das IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers).

Dazu kämen Forschungsprojekte wie FAIR-AI, Vereine wie Women in AI Austria und AI Austria und politisch gestützte Initiativen wie ShegoesAI, die Diversität und gesellschaftliche Teilhabe in der KI vorantrieben: „Wir haben somit ein Ökosystem, in dem Wirtschaft, Politik, Wissenschaft, Standardisierung und Zivilgesellschaft bereits heute an der verantwortungsvollen Gestaltung von KI arbeiten.“

Digitaler Humanismus

Was Wien darüber hinaus besonders auszeichne, sei seine Tradition des Digitalen Humanismus.

„Ein Beispiel dafür ist das von Prof. Sarah Spiekermann-Hoff an der WU Wien entwickelte ‚Value-based Engineering‘, welches Werte systematisch in die Technologieentwicklung integriert. Damit existiert hierzulande ein starkes Fundament, um technologische Innovation mit Grundrechten und demokratischen Werten zusammenzudenken. Genau diese Perspektive sollte auch in der globalen KI-Governance eine zentrale Rolle spielen“, sagt Zehetmaier.

Wasner: „Schlechtes Timing“

Eine abweichende Meinung zu diesem Thema hat Clemens Wasner, Gründer von enlite.ai. Er sieht diesen Vorschlag als „typisch österreichisches Virtue Signalling“, also das öffentliche Zurschaustellen moralischer Werte.

„Im ersten Moment dachte ich, es handelt sich dabei um eine Tagespresse-Meldung“, sagt er. „Man hat das Gefühl, dass das Land den Bedeutungsverlust seit der Ära Kreisky nie ganz verwunden hat und deshalb immer wieder nach internationaler Bühne sucht. Wie schon beim Sitz im UN-Sicherheitsrat oder den täglichen Erasmus-Meldungen aus dem Außenministerium zeigt sich, dass die Regierung Schwierigkeiten hat, ihre Prioritäten richtig zu setzen. Dabei liegen diese auf der Hand: Budget und Wirtschaft fixen, ‚Ease of Doing Business‘ verbessern, Forschung und Innovation fördern. ‚Virtue Signalling‘ ist keine Standortpolitik. Ein UN-Kooperationszentrum bringt weder Investitionen noch Rechenkapazität noch Gründungen ins Land.“

Wasner sieht zudem vor allem das Timing dieses Vorschlags als „besonders unglücklich“ an: „Nur eine Woche nach der Ankündigung drastischer Kürzungen bei den Universitätsbudgets wirkt das ziemlich realitätsfern. Man fragt sich, ob die Regierung die richtigen Berater hat, wenn sie sich ausgerechnet bei jener Community Pluspunkte holen will, die sie künftig unterfinanzieren wird. Die Zeit wäre besser investiert in Themen, für die die Menschen diese Regierung tatsächlich gewählt haben. Die Niederlande haben gestern angekündigt mithilfe von KI 25.000 Beamte einzusparen zu wollen, Österreich will Brownie-Points (Anm.: zynischer Ausdruck, um sich bei Autoritäten einzuschmeicheln) sammeln.“

Gorzala: „Strategische Antwort auf zentrale Machtfrage unserer Zeit“

CEO und Founderin von Act AI Now und stellvertretende Vorsitzende des KI-Beirats der österreichischen Bundesregierung Jeannette Gorzala meint, dass die Skalierung exponentieller Technologien schlicht nach einer neuen geopolitischen Architektur verlange.

„Der Vorstoß, ein UN-Zentrum für KI-Kooperation in Wien anzusiedeln, ist eine strategische Antwort auf die zentrale Machtfrage unserer Zeit: Wie sichern wir Kontrolle, wenn die Entwicklungsgeschwindigkeit unsere Institutionen längst herausfordert?“

Wien bringe hierzu entscheidende Assets mit: „Etwa die etablierte multilaterale Infrastruktur eines UN-Sitzes, diplomatische Reichweite und die Tradition des digitalen Humanismus. Das Fundament ist da. Jetzt geht es darum, daraus einen globalen Hub für KI-Sicherheit und verantwortungsvolle Innovation zu formen“, sagt sie.

Diplomatie dürfe jedoch nicht zum Synonym für Langsamkeit werden. „Im Zeitalter immer leistungsfähigerer KI-Modelle ist ein institutioneller Debattierclub ohne operative Wirkung keine Lösung. Die Zukunft von KI-Technologie ist global. Ihre Sicherheit auch. Wien kann der Ort sein, an dem aus globaler Konkurrenz gemeinsame Verantwortung wird.“

Women in AI: „Mehrwert in internationaler Koordination“

Alexandra Ciarnau, Präsidentin, und Julia Eisner, Vizepräsidentin Women in AI, stehen dem Vorschlag der Regierung grundsätzlich positiv gegenüber. „Wenn es ein KI-Zentrum unter dem Dach der UNO wird, könnte der Mehrwert vor allem in internationaler Koordination, wissenschaftlicher Zusammenarbeit, Governance und ‚Capacity Building‘ liegen“, sagen sie. „Ein reines KI-Rechenzentrum wäre zu wenig und da stellt sich die Kosten-Nutzen-Frage. Das beginnt beim Infrastruktur-Ausbau und geht bis hin zu höheren Energiepreisen für Haushalte.“

Österreichs Pläne für ein internationales KI-Zentrum sollten ihrer Ansicht nach nicht allein als technische Sicherheitsfrage gesehen werden. Ebenso wichtig sei der Blick auf vertrauenswürdige und verantwortungsvolle KI.

„Außerdem ist fraglich, welche Aufgaben, Ressourcen und Entscheidungsbefugnisse das Zentrum tatsächlich erhalten soll. Wichtig wäre, dass es bestehende internationale Initiativen sinnvoll ergänzt und nicht lediglich eine zusätzliche institutionelle Ebene schafft“, sagen sie. „Ebenso braucht es transparente Entscheidungsprozesse, wissenschaftliche Unabhängigkeit und eine breite Beteiligung unterschiedlicher Akteur:innen.“

„Zivilgesellschaft einbinden“

Dabei müsse Österreich nicht bei null beginnen. Das Land verfüge über eine vielfältige Forschungslandschaft, europäisch vernetzte KI-Infrastrukturen und Initiativen wie die AI Factory Austria.

Diese Strukturen sollten der Women-in-AI-Führung nach von Anfang an strategisch eingebunden werden. Ein internationales Zentrum müsste dabei auf vorhandenen Stärken aufbauen und sie miteinander verbinden, raten sie.

„KI-Governance darf nicht ausschließlich von Regierungen, großen Technologieunternehmen und technischen Expert:innen geprägt werden“, so ihr Appell. „Auch die Zivilgesellschaft, unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen und insbesondere bisher unterrepräsentierte Gruppen müssen eingebunden werden. Diversität ist dabei nicht nur eine Frage der Repräsentation, sondern auch der Qualität von Entscheidungen: Unterschiedliche Perspektiven helfen, gesellschaftliche Risiken, Diskriminierung und ungleiche Auswirkungen von KI frühzeitig zu erkennen.“

Hirschbrich: „Verankerung im diplomatischen Gefüge“

Mic Hirschbrich, Co-Founder von Apollo.ai sieht in diesem Vorhaben den Vorteil zusätzlicher Sichtbarkeit und eines breiteren Zugangs zu einem zentralen Thema unserer Zeit. „Es ist eine weitere Absicherung der Verankerung unseres Landes im diplomatischen Gefüge“, sagt er.

„Dazu werden wir im KI-Bereich die kommenden Jahre sehr viel Anstrengung brauchen. Ein Grundset globaler Spielregeln scheint mir fast noch bedeutender zu sein, als nationale oder kontinentale Alleingänge bei der KI-Regulierung. Als Land haben wir nach IAEO und Co. sicher die notwendige Glaubwürdigkeit und hätten damit dauerhaft wichtige KI-Player im Land, was sich auch auf den Standort positiv auswirken wird.“

Mofidian: „Einfluss nehmen“

Wirtschafts- und Tech-Anwalt Manuel Mofidian glaubt, dass Wien für die Entwicklung neuer Ansätze globaler KI-Governance eine „außergewöhnlich gute Ausgangsposition“ hat.

„Wir sind einer von vier großen Amtssitzen der Vereinten Nationen weltweit und der einzige innerhalb der Europäischen Union“, sagt er. „Hier treffen internationale Diplomatie, jahrzehntelange europäische Erfahrung mit Supranationalität und die österreichische Tradition der Neutralität aufeinander. Dazu kommt, dass Wien bereits ein international anerkannter Standort für die Bewältigung globaler technologischer Risiken ist. Denken wir nur an die Internationale Atomenergie-Organisation, die IAEA, die hier internationale Standards für nukleare Sicherheit entwickelt. Österreich hat bereits bewiesen, dass es durch Diplomatie, internationale Institutionen und politische Initiative weit über seine Größe hinaus Einfluss nehmen kann.“

Neutralität als Stärke für Glaubwürdigkeit

Auch sollte man Österreichs Neutralität wieder stärker als außenpolitische Stärke begreifen.

„Wenn die Neutralität, derzeit teils heiß diskutiert, weiterhin dem politischen Willen der österreichischen Bevölkerung entspricht, sollten wir sie nicht als eine Art politisches Sorglos-Paket verstehen, das uns vor den Konflikten der Welt bewahrt“, sagt er. Vielmehr könne sie dem Land bei globalen Herausforderungen helfen, als glaubwürdiger Initiator und Vermittler ernst genommen zu werden.

„Gerade bei Künstlicher Intelligenz sehe ich hier eine große Chance. Wir sprechen über ein potenziell wesentlich umfassenderes globales Risikofeld als etwa in der internationalen Luftfahrt. KI kann praktisch sämtliche digitalisierten Bereiche unserer Gesellschaft betreffen“, mahnt Mofidian.

Und er ergänzt: „Gleichzeitig zeigen uns die vergangenen Jahre, wie schnell klassische internationale Kooperationsmechanismen an ihre Grenzen stoßen, wenn fundamentale nationale Interessen aufeinanderprallen. Mein Ansatz wäre deshalb, die globale Erfahrung und den Kooperationsanspruch der Vereinten Nationen mit der europäischen Erfahrung aus der Supranationalität zu verbinden.“

Die EU habe seiner Ansicht nach über Jahrzehnte gezeigt, wie souveräne Staaten bestimmte Kompetenzen gemeinsam ausüben und verbindliche überstaatliche Entscheidungen ermöglichen können. „Warum sollten wir diese Erfahrung nicht nutzen, um für ausgewählte, besonders wichtige Fragen der globalen KI-Governance neue institutionelle Modelle zu entwickeln?“

Keine Weltregierung

Dabei gehe es ihm ausdrücklich nicht um eine Weltregierung oder um Überregulierung, sondern um verhältnismäßige Regeln und wirksame gemeinsame Strukturen zur Bewältigung globaler Risiken. „Vielleicht bietet uns Künstliche Intelligenz die Gelegenheit, an Österreichs internationale Tradition anzuknüpfen und Wien zu einem Ort zu machen, an dem nicht nur über globale KI-Herausforderungen gesprochen, sondern auch an neuen Modellen verbindlicher internationaler KI-Zusammenarbeit gearbeitet wird.“

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