Vielfältig, innovativ und ein Treiber des Innovations-Ökosystems: Die Rede ist von Corporate Venturing. Dabei geht es nicht nur um das Bereitstellen von Risikokapital für Startups durch Konzerne, sondern vor allem um innovativen Austausch und ein gemeinsames Vorankommen im internationalen Wettbewerb. Es geht um Community Building, um das Schaffen von Innovation und den bestmöglichen Impact auf Wirtschaft, Klima und Gesellschaft. Doch was braucht es strategisch, um im Corporate Venturing richtig durchzustarten, und wie lässt sich die Zusammenarbeit am besten umsetzen, ausbauen und evaluieren?

Dazu sprachen wir im Rahmen von sechs Deep-Dive-Roundtables mit Expert:innen von AVL, Elevator Ventures, Flughafen Wien – Vienna Airport, ÖBB, Plug and Play Tech Center, Raiffeisen Bank International AG, Uniqa Ventures und Verbund AG sowie von den Startups nista.io, omnius, eFriends Energy und Circly. Auf Basis der Gespräche entstand auch ein Whitepaper, das Ende August bei einer exklusiven Session beim Europäischen Forum Alpbach (EFA) präsentiert wurde. Mit dabei war auch Wirtschaftsminister Martin Kocher, der einleitende Worte zur Bedeutung von Corporate Venturing in Österreich sprach.

Was es für einen erfolgreichen Start ins Corporate Venturing braucht

Wie legt man los, wenn man sich für den Einstieg ins Corporate Venturing entschieden hat? Welche Strukturen und welche Governance braucht es? Ein heimisches Unternehmen, das Corporate Venturing über mehrere Schienen betreibt, ist Verbund. Österreichs größter Energieanbieter startete 2019 ein Assessment zur Bewertung des Status quo rund um Innovation im Konzern. Auf Basis dessen wurde ein neues Setup entwickelt. Das Ziel: „Innovation soll überall im Verbund passieren“, wie Franz Zöchbauer, Director Corporate Innovation & New Business bei Verbund, erzählt.

Dazu brauchte es Commitment – sowohl vonseiten der Geschäftsführung als auch bei einzelnen Business Units. „Innovation ist nichts, was von außen aufgepfropft wird, sondern etwas, was im Herzen des Unternehmens passiert“, sagt Zöchbauer.

Im Zuge dessen etablierte Verbund einen zentralen Innovationsbereich – das Innovation Board, ein Entscheidungsgremium auf Geschäftsführungsebene. Mit dem „Innovationsrahmen“ definierte man außerdem ein Budget, das als internes Risikokapital fungiert und um das Business Units zur Kofinanzierung von Innovationsprojekten ansuchen können. So wurden in den vergangenen fünf Jahren mehr als 70 Projekte kofinanziert. 2020 kam der Verbund Accelerator dazu, um interne Innovation zu befeuern und Anregungen von außen zu bekommen. Mit Verbund X Ventures entstand dann ein eigener Venture-Capital-Arm. Was den Aufbau von Strukturen angeht, empfiehlt Zöchbauer, „zuerst die Governance strenger zu gestalten und sie sukzessive zu lockern, je mehr Vertrauen in die Strukturen geschaffen wurde“.

Auch bei den ÖBB spielt Corporate Venturing eine große Rolle. Dort legte ein Open-Innovation-Konzept den Grundstein für die heutige Innovationsstrategie. Die initiale Idee: die Produktentwicklung kundenzentrierter zu gestalten. Los ging es mit Open Innovation Challenges, bevor sich ein Innovationsteam etablierte. Daraus wurde später das Innovation Council; als Governance Einheit im Konzern. Zentral war die Übersetzungsleistung des Teams – von Innovation außerhalb des Konzerns in interne Strukturen und wieder zurück.

Auch die ÖBB haben ein Innovationsbudget zur Frühförderung von Neuerungen. „Wir versuchen, dort zu unterstützen, wo Motivierte sind, die Innovation vorantreiben wollen“, sagt Peter Schindlecker, Head of Innovation der ÖBB. Was die Methoden angeht, plädiert Schindlecker für die richtige Mischung aus Agilität und Struktur: „Man sollte auf keinen Fall formalistisch sein. Wenn du merkst, du musst wegen einer Deadline argumentieren, dann bist du am falschen Dampfer.“ Als „Gamechanger“ erwies sich für die ÖBB das Community Building, etwa mit physischen Innovation Centers wie dem Innovation Space beim Wiener Praterstern.

Einen anderen Ansatz verfolgte man beim Flughafen Wien – man holte 2019 mit Plug and Play einen externen Partner für Innovationsprozesse an Bord. „Wir können niemals eine derart riesige Innovationsabteilung aufbauen, um weltweit nach den besten Lösungen zu suchen. Flugverkehr und Mobilität finden nicht nur in Österreich statt“, er – läutert Christoph Schmidt, Head of Business De – velopment and Innovation. Dies sei der Hauptgrund für die Partnerschaft gewesen.

Gleichzeitig sagt er aber auch: „Ohne unsere eigene Struktur würde es nicht funktionieren.“ In den vergangenen drei Jahren entstand daher auch der Digital Innovation Hub des Flughafen Wien. In puncto Governance gestaltete man ein Digital Innovation Board mit Vorständen und Bereichsleitern. Dieses soll interne Innovation durch externe Anregungen befeuern.

KPIs: Wie man Erfolg im Corporate Venturing misst

Wenn man die notwendigen Strukturen für Corporate Venturing etabliert hat, steht man vor der nächsten Frage: Wie kann man messen, welchen Impact die eigenen Aktivitäten haben und ob sie er – folgreich sind? Gerade bei Innovationen ist es mit – unter knifflig, ihre Auswirkungen richtig zu messen.

Eine Sache ist jedoch klar: Innovation ist kein Selbstzweck – und daher ist eines der wichtigsten Kriterien, ob ein Projekt im eigenen Unternehmen dann auch tatsächlich übernommen wird. „Es braucht intern immer einen Abnehmer, der dieses Produkt dann betreibt“, sagt Christian Wolf, Head of Strategic Partnerships & Ecosystems bei der Raiffeisen Bank International. Auch, wenn eine Idee gut sei und möglicherweise sogar einen Business Case aufweise: „Solange es keinen sinnvollen Betreiber gibt, muss man es trotzdem abdrehen.“

Wie oft aus einem Proof of Concept (POC) ein Produkt entsteht, das tatsächlich im Unternehmen eingesetzt wird, ist also eine wichtige Kennzahl. Auch bei den ÖBB sind die Übernahmen ein direkter KPI im Corporate Venturing, wie Peter Schindlecker sagt. Doch es komme auch auf das Budget an. Was sein Team daher am interessantesten finde, sei die Kosten-Nutzen-Rechnung: „Wie viel investieren wir in unser Team, in unsere Arbeit? Und was erzielen wir dann durch die Businesses als ÖBB mit unseren neuen Produkten oder neuen Komponenten an Return?“, so Schindlecker.

Auch bei AVL steht die bloße Zahl der POCs nicht im Vordergrund. „Das ist zwar eine nette quan – titative Zahl, die ich wo draufschreiben kann, aber wem hilft es am Ende?“, fragt Viktoria Ilger, Team Lead Startup Initiative bei AVL. Beim Mobilitäts – technologie-Unternehmen wird kein Startup-Pro – jekt gestartet, wenn es nicht in weiterer Folge einen Business-Träger gibt. Wie viele Projekte in die Linie übergeben werden, ist auch hier ein KPI.

Christoph Schmidt vom Flughafen Wien bezeichnet sich als „Fan der einfachen Kennzahlen“. Auch dort gilt: Es wird kein Projekt gemacht, wenn es nicht mit der jeweiligen operativen Einheit abgestimmt ist. Diese sind in Kontakt mit den Kunden – und müssen beurteilen, ob ein Projekt Sinn macht. „Natürlich darf man manchmal bei der Sinnfrage nachhelfen“, schränkt Schmidt aber ein.

Ein weiterer wichtiger KPI beim Flughafen ist das eingesetzte Wagniskapital: „Da fällt rein, was wir an Kosten für Partnerschaften haben, das Personal und das dedizierte Budget für diese POCs. Das ist das eine; und danach gibt es dann aber jedes Mal eine Business-Case-Rechnung. Die Investition, die dann getätigt wird, ist bei uns ja im operativen Bereich“, erläutert Schmidt. Insgesamt gibt es also KPIs für die reine Innovationstätigkeit und darüber hinaus KPIs für jedes einzelne Projekt.

Peter Schindlecker ergänzt noch einen weiteren KPI aus ÖBB-Sicht – und zwar einen, „der weh tut“, wie er sagt: Es geht um die Frage, wie viele Projekte devalidiert wurden. Dies könne ernüchternd erscheinen, allerdings nur auf den ersten Blick: „Es ist eigentlich gut, dass man hier streng ist.“ Denn eines der Learnings aus der Vergangenheit war: Man ist mitunter zu optimistisch in Projekte gegangen.

KPIs seien letztlich dafür da, damit man am Ende daraus lerne, meint auch Viktoria Ilger. Sie hat einen Tipp für Unternehmen, die mit Corporate-Venturing-Aktivitäten erst am Anfang stehen: „Wir haben uns unsere ersten 20 Projekte mal angesehen und haben geschaut: Welche sind gescheitert, welche sind besonders gut in die Linie übergeben worden; bei welchen wissen wir eigentlich nicht, was das Problem war? Dann haben wir angefangen, diese in Innovationshorizonte einzuteilen, um zu lernen: Wie war das Risiko, warum war das Risiko so?“ Auf dieser Grundlage wurden dann die ersten KPIs ausgearbeitet.

Bleibt noch eine weitere Frage: An wen werden die KPIs berichtet? Beim Flughafen Wien geht dies bis hin zum Aufsichtsrat. Regelmäßig berichtet werden sie ans Innovation Board, das einmal im Quartal tagt. Daneben gibt es im Konzern auch den Digital Innovation Hub, in dem die KPIs besprochen werden: „Einfach, weil das interessant ist und transparent sein soll für das gesamte Innovationsteam“, wie Schmidt erläutert.

Helfen KPIs möglicherweise auch, Akzeptanz für die Innovationsaktivitäten im eigenen Unterneh – men zu schaffen? „Es wird vorausgesetzt“, sagt Peter Schindlecker von den ÖBB. „Wenn du sie nicht hast und nicht benennen kannst, was du erreichen willst, dann ist es Innovationstheater.“

Corporate Venture Capital: Zwischen finanzieller Rendite und Stärkung der Innovationskraft

Corporate Venture Capital (CVC) bedeutet: Corporates investieren in aufstrebende Startups. Doch wie verhält sich der „Return on Invest“ zum „Return on Innovation“? Welche Beteiligungsformen wählen Corporates? Und welche Strukturen müssen im Corporate dafür geschaffen werden?

Corporate Venture Capital geht in der Regel über traditionelle Risikokapitalinvestitionen hinaus und zielt im Idealfall darauf ab, sowohl finanzielle als auch strategische Vorteile für das eigene Corporate zu erzielen. Ein Hauptmotiv für Unternehmen, in CVC zu investieren, ist der Zugang zu Innovationen. Andreas Nemeth, CEO von Uniqa Ventures, sagt: „Unsere Überlegung war, neue Geschäftsmodelle auszuprobieren und zu sehen, welche funktionieren. Wir wollten uns an Innovationen beteiligen und Kooperationen suchen, um von dieser Bewegung zu profitieren.“ Uniqa Ventures wurde bereits 2016 als Venture Capital-Arm der Uniqa Insurance Group gegründet. Derzeit hält der VC-Arm insgesamt 58 Beteiligungen und erzielte bereits 14 Exits.

Neben dem Zugang zu neuen Innovationen ermöglichen CVC-Aktivitäten auch strategische Synergien für das Kerngeschäft. Thomas Muchar, Managing Director von Elevator Ventures, sagt: „Wir haben sehr erfolgreich das Accelerator-Programm ‚Elevator Lab‘ gelauncht und gesehen, wie gut man mit Start – ups zusammenarbeiten kann. Dann war die logische Weiterentwicklung, auch in diese Startups zu investieren und von ihrem Wachstum zu profitieren.“ Das Accelerator-Programm Elevator Lab der Raiffeisen Bank International (RBI) wurde bereits 2017 gegründet. 2019 wurde die Elevator Ventures Beteiligungs GmbH gegründet. Mit dem ersten Fonds mit einem Volumen von 50 Millionen Euro wurde ein Portfolio von 15 Beteiligungen aufgebaut; drei erfolgreiche Exits wurden realisiert. Im April 2024 gab Elevator Ventures den Start des VentureCapital-Fonds EV II bekannt, wobei frisches Kapital in Höhe von 70 Millionen Euro hinzukam.

Darüber hinaus ermöglichen CVC-Investitionen, neue Märkte und Branchen zu erkunden. Durch strategische Beteiligungen können Corporates Markttrends frühzeitig erkennen und ihre Geschäftsstrategien entsprechend anpassen. Dies ist besonders wertvoll in schnelllebigen Branchen wie dem Energiesektor. Franz Zöchbauer von Verbund X Ventures sagt dazu: „Innovation für die Energiewende ist ein großes Thema. Wir können nicht zehn oder 20 Jahre warten, sondern müssen die Innovationen rasch auf die Straße bringen.“

Mit der eigenständigen Investment-Unit investiert Verbund X Ventures in europäische ClimateTech-Startups. Zudem wurde ein Rahmen geschaffen, um innovative Geschäftsideen, die aus dem Unternehmen kommen, als Corporate-Startups aufzubauen. Insgesamt verfügt Verbund X Ventures über ein Investitionsvolumen von 30 Millionen Euro und hält derzeit Beteiligungen an sechs Unter – nehmen. In den nächsten Jahren sollen in Summe Beteiligungen in rund 15 Unternehmen getätigt werden. Zu den Motiven hält Zöchbauer fest: „Wir machen es primär aus dem Grund der Innovationsrendite.“ Und der Experte merkt in Bezug auf den zeitlichen Horizont an: „Man kann die Rendite einer CVC-Aktivität nicht in zwei Jahren einfahren – das braucht länger.“

Während traditionelle VC-Firmen hauptsächlich Kapital und finanzielle Expertise bieten, können CVC-Investoren zusätzliche Ressourcen bereit – stellen. Dazu gehören Zugang zu Marktexpertise, Infrastruktur und Netzwerken. Diese Unterstützung kann für Startups von großem Wert sein und ihnen dabei helfen, schneller zu wachsen und erfolgreich zu sein. Zöchbauer betont: „Wir fragen uns bei jedem Investment, welchen Unterschied es macht, ob Verbund X Ventures investiert oder ein reiner finanzieller Investor ist. Was können wir neben Kapital auf den Tisch bringen?“

Auch eine unabhängige Entscheidungsstruktur ist für den Erfolg von CVC-Aktivitäten von entscheidender Bedeutung. Sie ermöglicht es, Investitionsentscheidungen schnell und effizient zu treffen, ohne von den traditionellen Unternehmensprozessen und Bürokratien behindert zu werden. „Das ist entscheidend, um im Startup-Ökosystem erfolgreich zu sein“, meint Zöchbauer. Hier sei es besonders wichtig, mit der Geschwindigkeit eines klassischen VCs mithalten zu können. Muchar fügt hinzu: „Sofern du keine eigene Governance hast, wirst du am Markt als langsames Corporate abgestempelt und kannst nicht performen.“

Das brauchen Startups für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Corporates

Und was braucht es aus Startup-Sicht für eine gelungene Partnerschaft mit einem Corporate, welche Voraussetzungen bestehen und welche Hürden können auftreten? Corporate-Venturing-Aktivitäten gehen – wie die Bezeichnung nahelegt – von Corporates aus. Seitens des Großunternehmens gibt es also eine Zielsetzung. Ob Startups und Scaleups mit der Erreichung der Ziele des Corporates auch die eigenen Ziele erreichen und die erwünschte Win-win-Situation auftritt, ist nicht gesagt. Letztlich kann die Zusammenarbeit aber nur dann gelingen, wenn beide Seiten profitieren.

Eine logische Zielsetzung aufseiten der Startups ist es, das Großunternehmen als zahlenden Kunden zu gewinnen – und das nicht nur, weil es direkt Umsatz bringt. „Das hat eine Strahlkraft, die dich bei jedem Corporate positioniert, bei dem du an die Tür klopfst“, meint omnius-Gründer Martin Micko, der selbst jahrelange Erfahrung als C-Level-Manager im Corporate mitbringt. Sein Insurtech-Startup arbeitet unter anderem mit Uniqa zusammen, das mit seinem CVC-Arm Uniqa Ventures auch investiert ist.

Ein weiteres Ziel für Startups ist es, aus einem gemeinsamen Projekt mit dem Corporate Erkenntnisse für das eigene Business zu gewinnen. Klara Dimmel, Co-Founderin von eFriends, erzählt von einer Kooperation ihres Energy-Sharing-Startups mit Verbund, dessen CVC-Einheit Verbund X Ventures auch in das Unternehmen investiert ist. Der Energieanbieter und das Startup bauten gemeinsam eine Energiegemeinschaft auf. „Wir haben mit dem Energy-Sharing ein Business gefunden, bei dem beide ihren Vorteil haben“, erzählt Dimmel.

Für andere Startups ist die frühzeitige Partnerschaft mit großen Unternehmen eine Voraussetzung, das Business überhaupt in die Gänge zu bringen – etwa für das KI-Absatzprognose-Startup Circly, das auf Daten von Kunden angewiesen ist. „Man braucht das Vertrauen bestimmter Unternehmen, wenn man im B2BBereich unterwegs ist. Wenn wir zu Beginn keine Daten bekommen hätten, hätte es uns gar nicht gegeben“, erzählt Gründer Eric Weisz. Aktuell befindet sich das Startup in einem großen Kooperationsprojekt mit dem Flughafen Wien.

Damit die Kooperation zwischen Corporates und Startups gelingt, braucht es bestimmte Voraussetzungen, Strukturen und ein planvolles Vorgehen. Für Antonella Cvrtak vom TU-Wien-Spin-off nista.io hat sich ein Discovery-Prozess gleich zu Beginn als wichtig erwiesen: „Man muss einen Fokus darauf legen, mit wem man zusammenarbeiten möchte und mit wem nicht“, sagt sie. „Man muss sich die Zeit nehmen, um herauszufinden: Wer ist der Kunde? Was sind die Erwartungen? Was sind die Bedürfnisse? Und können wir das wirklich lösen?“ Dann müsse man zusammen mit den Kunden die gemeinsamen Ziele definieren. Gelungen ist das nista.io unter anderem mit AVL – das Startup und das Großunternehmen betreiben aktuell ein gemeinsames Projekt. Für Eric Weisz braucht es in diesem Zusammenhang seitens des Corporates auch die nötige Offenheit, um „gemeinsam schnell zu lernen, aber auch schnell zu scheitern“.

Auch brauche es die richtigen Personen im Corporate – und die gelte es als Startup zu identifizieren, meint Martin Micko. Man brauche einen direkten Zugang zu den entscheidenden Personen im Management, doch diese Entscheider:innen hätten unterschiedliche Interessen und Agenden. Und als Startup müsse man sich auch ansehen, wie Innovation im Großunternehmen vorangetrieben werde. „Die klassischen Innovationsabteilungen sind typischerweise die Ersten, die uns kontaktieren“, sagt Micko. Man müsse aber herausfinden, „wie nah diese Abteilungen tatsächlich am Business dran sind“. Denn 80 Prozent davon seien „total irrelevant“. Seine Frage in der Lead-Qualifizierung, wenn ihn jemand aus einer Innovationsabteilung kontaktiere, sei daher: „Wie oft hast du einen Termin mit deinem Vorstand? Wenn sich herausstellt, er hat keinen regelmäßigen Termin, ist das für mich ein Alarmsignal.“

Neben etwaigen fehlenden Voraussetzungen gibt es noch ganz andere Hürden in der Corporate-Startup-Collaboration. Eine immer wieder genannte sind Unterschiede in der Unternehmenskultur. Nicht umsonst hat sich das Sinnbild des Speedboats, das auf den großen Tanker trifft, für die Kooperation zwischen Startups und Corporates durchgesetzt. Für Circly-Gründer Weisz hat dieser Geschwindigkeitsunterschied Konfliktpotenzial – schon allein aus finanziellen Gründen: „Wir müssen schnell agieren, um zu überleben. Die großen Unternehmen müssen das meistens nicht.“ Bei bestimmten Prozessen sieht der Gründer mehr Effizienzpotenzial. Man stehe sich oft mit formellen Dingen selbst im Weg.

Für Antonella Cvrtak braucht es auch deswegen „klassisches Erwartungsmanagement“. Sie empfiehlt, klein zu beginnen: „Wir gehen mit einem konkreten Proof of Concept hinein und starten bei einzelnen Standorten der Corporates. Dieses Risiko können sie gut nehmen und Budget dafür freigeben“, erzählt sie. Wenn es gut funktioniere, könne man einen großen Rollout machen. Und sie hat noch einen weiteren Tipp, um Hürden zu überwinden: „Man muss ehrlich und fundiert sein. Unsere Erfahrung ist, dass dann auch Ehrlichkeit vom Kunden kommt, welche Probleme es auf deren Seite gibt.“

Ein entscheidender Aspekt der Planungssicherheit von Startups ist immer auch die finanzielle Seite. Hier können Großunternehmen mit Corporate Venture Capital ebenfalls Unterstützung bieten, die über Kundenbeziehungen und damit verbundene Umsätze hinausgeht. Omnius hat solches Kapital unter anderem von Uniqa Ventures erhalten. Daraus entstehe „ein sehr offener, ehrlicher Austausch mit irre viel Input“, sagt Martin Micko. Klara Dimmel bringt einen weiteren Aspekt ein: Mit eFriends holte sie Verbund X Ventures nicht nur als Partner, sondern auch als Investor an Bord. „Es ist schön, wenn man große Unternehmen hinter sich hat, die einem auch den Rücken stärken.“

Die wichtigsten Formen der Corporate-Startup-Collaboration

Werden Anwendungen und Lösungen firmenextern entwickelt, kann das für etablierte Unternehmen einen Innovationsschub bedeuten – durch Kooperationen bringen Startups ihr Spezialwissen in ein Unternehmen ein. Sich dieses Wissen selbst zu erarbeiten würde wiederum einen hohen Aufwand für das Unternehmen bedeuten. Durch Corporate-Startup-Collaboration ergeben sich also Effizienzvorteile. Das sieht auch Nik Munaretto, Managing Director von Plug and Play, und erklärt: „Man muss nicht alles intern erfinden. Es ist oft viel, viel schneller und es gibt viel mehr Benefits, Startups ins Unternehmen reinzuholen, die wirklich fokussiert auf ein Thema sind. Am Ende des Tages habe ich so Cost Savings und mehr Umsatz.“

Seit mehr als sieben Jahren hat sich AVL bereits diesem Thema gewidmet; man fokussiert sich dabei vor allem auf Co-Innovation. Dabei werden Produkte und Services für AVL-Kunden in Kooperation mit Startups generiert. So können Startup Technologien genutzt werden, in die sich die Corporates selbst noch nicht hinein bewegt haben, und diese dann „schneller und effizienter an den Markt“ gebracht werden, sagt Sebastian Jagsch von AVL.

Maximilian Schausberger von Elevator Ventures sieht Startups als „Profis für den ProductMarket-Fit“. So würden Startups eng am Markt agieren und dementsprechend rasch entscheiden, ob ein Projekt erfolgreich ist und weiterverfolgt werden sollte. Für Corporates ergebe sich durch das permanente Testen so die Möglichkeit, in einer kurzen Zeitspanne Produkte nutzbar zu machen.

Eine beliebte Spielart der Corporate-Startup Collaboration ist Venture Clienting. Dabei werden Corporates Kunden von Startups, wobei eine über die reine Kundenbeziehung hinausgehende Partnerschaft entsteht. Meist steht ein konkretes zu lösendes Problem dahinter. Vor allem in Branchen, die sich schnell entwickeln, sei diese Kooperationsform sinnvoll, meint Sebastian Jagsch. Er nennt hier Digitalisierung, Automatisierung und künstliche Intelligenz (KI). In diesen Themenfeldern können Startups schneller entwickeln als Corporates.

Startups profitieren von dieser Kooperationsform über den Kundengewinn hinaus – so ist ein Vorteil von Venture Clienting etwa, dass die enge Beziehung mit einem etablierten Unternehmen auch mit einem Reputationsgewinn für das Startup einhergeht. Außerdem erlaubt eine sichere Kunden-Lieferanten-Beziehung es auch, Produkte im Sinne eines Blueprints auszuprobieren. So entstehe auch ein Vorsprung gegenüber anderen Startups, von dem wiederum Corporates profitieren, erzählt Jagsch.

Eine weitere Form der Corporate-Startup Collaboration ist Cross-Industry-Collaboration. Hier verbinden sich unterschiedliche Corporates, um gemeinsame Herausforderungen mithilfe von Startups zu bewältigen. Dabei kann diese Kooperation auch institutionalisiert sein und verschiedene Branchen zusammenbringen.

Cross-Industry-Collaborations mit Startups gebe es auf zwei unterschiedlichen Wegen, erklärt Sebastian Jagsch. Ersterer wäre: Es besteht gemeinsam mit den Startups das Ziel darin, zusammen einen Dritten, also einen Kunden, zu gewinnen, dem sie die gemeinsam erarbeitete Lösung verkaufen wollen. Für AVL gilt das als der einfachste Cross-Industry-Weg, denn die gemeinsame Lösung hat sich schon bewiesen.

Schwieriger wird es beim zweiten Fall, den Jagsch beschreibt, nämlich in jenem, in dem es noch keine fertige Lösung und möglicherweise auch kein klar definiertes Problem gibt; bei zwei oder mehreren Corporates bestehe aber bereits die Vermutung, dass bei ihnen ähnliche Herausforderungen existieren, führt der Experte aus. Die Aufgabe der Corporates sieht Jagsch dann darin, sich zu verbinden und gemeinsam Problemstellungen zu formulieren, bei denen sich Startups an die Lösungsfindung machen können. AVL hat in diesem Bereich ein Programm und eine Plattform gestartet, in der bereits 20 Unternehmen aus dem DACH-Raum zusammengeführt werden.

Für Plug and Play ist die Cross-Industry-Vernetzung ein immens wichtiger Geschäftsbereich, erklärt Nik Munaretto. Als Beispiel nennt er Stuttgart, wo Plug and Play die Plattform „Startup Autobahn“ betreibt. Dort sind mehrere Kunden wie Porsche, MercedesBenz und Hyundai zwar Konkurrenten, schließen sich aber im Programm zusammen, um an branchenweiten Herausforderungen zu arbeiten. Durch Cross-Industry-Collaboration können Startups hier also Probleme lösen, die die gesamte Industrie betreffen und nicht nur die einzelnen Unternehmen.

Eine weitere Corporate-StartupCollaboration-Form sind AcceleratorProgramme. Für deren Erfolg gilt es einiges zu beachten. Andreas Nemeth von Uniqa Ventures sieht sie als guten Start für Corporates, sich an Startups „heranzutasten“. So sei es auch bei Uniqa vor einigen Jahren gewesen: Mit dem Accelerator-Programm Health Hub habe man Schritt für Schritt damit begonnen. „Das ist für beide Seiten durchaus ein Abenteuer“, sagt Nemeth; da brauche es einen gemeinsamen Partner, der diesen Prozess moderiert.

Was macht nun den Erfolg von Accelerator-Programmen aus? Franz Zöchbauer erzählt, dass ihm zum Start des Verbund X Accelerators vor allem wichtig gewesen sei, kein StartupProgramm von Verbund zu machen, sondern Startups eine Plattform zu bieten. Von Anfang an sollte es ein Multi-Corporate-Accelerator werden. Im Gespräch mit den Business Units habe man herausgearbeitet, wer interessante Corporate-Kunden sind, die gemeinsam mit Verbund Innovation betreiben wollen.

Diese breite Aufstellung habe es dann auch für Startups interessanter gemacht, sich zu bewerben. Generell wichtig ist für Zöchbauer ein klar strukturiertes Programm: Das Startup muss wissen, wie viel Zeit investiert werden muss, wie der Ablauf weitergeht, sollten sie ausgewählt werden, oder wie das Budget aufgestellt ist.

Die Erwartungshaltungen beider Seiten müssen also klar kommuniziert werden. Auch als Organisation müsse man sich vorbereiten: So könne etwa das Budget für Projekte mit Startups bei Verbund innerhalb weniger Tage freigegeben werden. Über eine Finanzierung werde eine Kooperation insgesamt ernsthafter.

Andreas Nemeth bringt auch den Open-Innovation-Ansatz ins Spiel, für den sich Uniqa entschieden habe. Durch die Suche in einem Multi-Corporate-Accelerator sei man viel attraktiver und sehe außerdem viel mehr Startups; denn manche würden sich vielleicht für ein anderes Corporate bewerben, passten dann aber besser zu einem selbst. Das Wichtigste ist für Nemeth die klare Definition der Suchfelder und interessanter Themen. Innerhalb der Organisation sollten auch bereits früh zuständige Personen identifiziert und mit einem Budget ausgestattet werden, die dann der „Corporate Buddy“ des Startups sind und die schnell realisierbare Aufgabenstellungen definieren können.

Das kann die Politik zu Corporate Venturing beitragen

Wie veranschaulicht gibt es hierzulande inzwischen einige Best-Practice-Beispiele für Corporate Venturing, die auf jahrelanger Erfahrung und wertvollen Learnings basieren. Von diesen Erfahrungen können auch andere lernen und damit eine Abkürzung auf dem Weg zum erfolgreichen Corporate Venturing nehmen. Doch wie so oft geht es nicht nur um das eigene Handeln – auch die gesellschaftlichen, politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen spielen eine Rolle.

Christian Wolf von der Raiffeisen Bank International nennt etwa mögliche steuerliche Anreize und wünscht sich nicht nur eine Vereinfachung von Regularien, sondern auch „verständliche und beständige gesetzliche Rahmenbedingungen“, die für Rechtssicherheit sorgen und damit die Planung und Durchführung von Corporate-Venturing-Aktivitäten erleichtern sollen.

Zudem könnte die Politik Plattformen für den Austausch zwischen etablierten Unternehmen, Startups, Hochschulen und Forschungseinrichtungen initiieren bzw. unterstützen, meint Wolf. Außerdem sieht er Investitionen in Forschungseinrichtungen, die Partnerschaften mit der Wirtschaft eingehen, sowie Investitionen in digitale und physische Infrastrukturen, die experimentelle Entwicklung und unternehmerische Aktivitäten unterstützen, als mögliche Maßnahmen.

Auch Viktoria Ilger von AVL hat konkrete Vorstellungen, wie die Politik aktiv werden könnte. So führt sie etwa Der „Corporate Venturing“-Lunch in Alpbach. FOTO: ANDREAS BAUMANN PHOTOGRAPHY die Einführung von steuerlichen Anreizen für Unternehmen, die in Corporate Venturing und Startup-Kooperationen investieren, ins Treffen, und wünscht sich vereinfachte rechtliche Rahmenbedingungen in dem Bereich. Zudem sieht sie eine Erhöhung der Fördermittel und Finanzierungsmöglichkeiten für partnerschaftliche Innovationsprojekte auf nationaler und europäischer Ebene als sinnvolle potenzielle Maßnahme. Ilger ergänzt: „Hier wäre aber vor allem für die Zusammenarbeit mit Startups eine einfache und schnelle Förderabwicklung notwendig.“

Ein Thema innerhalb des Bereichs Corporate Venturing, für das ganz eigene Regeln gelten, ist Corporate Venture Capital (CVC). Entsprechend ergeben sich auch auf politischer Ebene einige Forderungen konkret für diesen Teilbereich. Andreas Nemeth nennt hier konkret einen Investitionsfreibetrag für Risikokapitalinvestments auch für Fonds als möglichen steuerlichen Anreiz. „Investitionen in Risikokapitalfonds sollten zu einem signifikanten Teil als Betriebsausgabe geltend gemacht werden und über die Fondslaufzeit abgeschrieben werden“, so der Uniqa-Ventures-CEO.

Zudem wünscht er sich eine Erleichterung der Eigenkapitalunterlegungsvorschriften, also eine Verringerung der Eigenkapitalbeträge, die Banken, Finanzinstitute und Versicherungsunternehmen bei Risikokapitalinvestments per Gesetz unterlegen müssen. Außerdem kann sich der Uniqa-Ventures-CEO eine Investitionsprämie für Risikokapitalinvestments analog zum Forschungsprämienmodell in Österreich, bei dem bis zu 14 Prozent der F&E-Ausgaben bezuschusst werden, vorstellen. Auch öffentliche Co-Investments in Form einer Verdoppelung privater Kapitalzusagen in Risikokapitalfonds durch den Staat wären für Nemeth eine mögliche politische Maßnahme.

Ob und wie diese Vorschläge von der Politik aufgegriffen werden, ist offen. Klar ist aber: Corporate Venturing ist einer der Motoren für Innovation und Wachstum für die österreichische Wirtschaft.