Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance Group, Mavie Next, Verbund, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.

Wenn ich auf 2025 zurückblicke, dann war dieses Jahr selten von großen Innovationsankündigungen geprägt. In vielen Branchen dominierten andere Schlagzeilen: Sparprogramme, Restrukturierungen, Stellenabbau. Innovation wirkte oft wie ein Luxus, den man sich gerade nicht leisten kann.

2025 war ein Jahr, in dem viele Unternehmen gezwungen waren, ehrlich zu sich selbst zu sein. Unsicherheit ist kein Ausnahmezustand mehr – sie wird zunehmend zur Normalität. Gleichzeitig stehen Organisationen unter massivem Effizienz-, Kosten- und Transformationsdruck. Nachhaltigkeit muss umgesetzt, neue Technologien bewertet, bestehende Geschäftsmodelle hinterfragt werden. Und all das mit begrenzten Ressourcen und Organisationen, die vielerorts an ihre Belastungsgrenze kommen.

Das klingt auf den ersten Blick nicht nach Innovation, oder?

Innovation unter Druck – und warum genau das ein Wendepunkt ist

Ich habe dieses Jahr oft gehört, warum Innovation aktuell keine Priorität habe. Und ja – ich verstehe diese Argumente. Prioritäten müssen neu gesetzt werden, Budgets sind knapp, der Druck ist real. Gleichzeitig bin ich überzeugt: Gerade in diesen Zeiten dürfen wir Innovation nicht auf Eis legen. Sie ist kein Nice-to-have, sondern eines der wenigen Werkzeuge, mit denen Unternehmen handlungsfähig bleiben können.

Und genau hier hat sich 2025 etwas Entscheidendes verändert: Nicht Innovation an sich, sondern unser Verständnis davon. Weg von großen Versprechen. Weg vom geschützten Playground, in dem man lange forscht und auf das „Next Big Thing“ hofft.

Hin zu einer viel zentraleren Frage: Wie bleiben wir relevant und handlungsfähig – trotz Unsicherheit?

Corporate Venturing wird erwachsen

Ich habe das Gefühl, dass Corporate Venturing 2025 genau an diesem Punkt an Bedeutung gewonnen hat. Nicht als Trend, sondern als strategisches Instrument. Fast schon so, als würde Corporate Venturing erwachsen werden.

In vielen Unternehmen wurde klar: Venturing kann kein isoliertes Innovationsprogramm sein. Es muss Teil eines bewusst gesteuerten Innovationsportfolios werden, als Ergänzung zu interner Entwicklung, klassischen Partnerschaften und Forschung. Entscheidungen zwischen Build, Buy oder Partner werden strategischer getroffen, um knappe Ressourcen gezielt einzusetzen. Gerade unter Ressourcendruck hat sich gezeigt, wie wichtig diese Klarheit ist.

Unterschiedliche Venturing-Logiken für unterschiedliche Ziele

2025 hat auch deutlich gemacht, dass es die eine Venturing-Logik nicht gibt. Venture Clienting hat dort an Bedeutung gewonnen, wo Geschwindigkeit zählt: wo Unternehmen schnell lernen, reale Use Cases testen und Speed to Value erreichen müssen.

Gleichzeitig wurde aber ebenso klar: Nicht alles lässt sich einfach zukaufen. Unternehmen müssen ihre Kernkompetenzen kennen – und bewusst entscheiden, welche Fähigkeiten sie selbst aufbauen, integrieren oder skalieren wollen. Dafür braucht es andere Venturing-Ansätze.

Auch im Corporate Venture Capital war 2025 ein Jahr der Konsolidierung. Investitionen wurden selektiver, strategischer und mit höheren Erwartungen an den beidseitigen Mehrwert. CVC wird nicht nur als Finanzinstrument verstanden, sondern als Zugang zu Zukunftsmärkten, als Frühindikator für technologische Entwicklungen und als Option für spätere operative Zusammenarbeit.

Ähnlich sehe ich die Entwicklung im Venture Building. Es wird deutlich realistischer als in früheren Jahren. Unternehmen haben gelernt: Venture Building ist kein Abkürzungsweg. Es braucht Ressourcen, klare Governance und langfristiges Commitment.

Venturing ist keine Einheit – sondern eine Fähigkeit

Wenn wir über Corporate Venturing sprechen, liegt das eigentliche Bottleneck selten beim Startup, bei der Technologie oder bei der Idee selbst. Viel häufiger liegt es in der eigenen Organisation. Procurement, Legal, IT, Strategie- und Entscheidungslogiken – vielen Unternehmen wurde dieses Jahr schmerzhaft bewusst, dass Corporate Venturing nur funktioniert, wenn es organisatorisch mitgedacht wird. Venturing ist keine Abteilung. Es ist eine Fähigkeit.

Und diese Fähigkeit entsteht nur, wenn Mitarbeitende eingebunden sind, verstehen, warum neue Wege gegangen werden und welche Rolle sie selbst dabei spielen. Dort, wo Mitarbeitende aktiv Teil der Venturing-Arbeit sind, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit massiv: Skalierung wird möglich, Widerstände nehmen ab, Lernen wird schneller.

Nachhaltigkeit, Partnerschaften und neue Ökosysteme

Ein weiterer prägender Aspekt 2025 war für mich das Zusammenspiel von Nachhaltigkeit und Corporate Venturing. Nachhaltigkeit wurde viel diskutiert – und auch viel kritisiert. Doch jenseits des Reporting-Fokus sehe ich eine positive Bewegung: Immer mehr Unternehmen suchen konkret nach Lösungen und formen aus Nachhaltigkeit neue Geschäftsmodelle. Themen wie Dekarbonisierung, Kreislaufwirtschaft oder neue Materiallösungen lassen sich kaum alleine lösen.

Hier wird Corporate Venturing zu einer entscheidenden Brücke – zwischen Nachhaltigkeitszielen und wirtschaftlicher Zukunftsfähigkeit. Und genau deshalb gewinnen Partnerschaften, Ökosysteme und Innovationscommunities weiter an Bedeutung. Die Herausforderungen unserer Zeit sind zu komplex, um sie isoliert zu lösen. Communities schaffen Räume für Austausch, Lernen und Vertrauen. Sie machen sichtbar: Niemand kann heute alles alleine können. Aber gemeinsam entstehen Lösungen, die isoliert nicht möglich wären.

Vier Beobachtungen, die 2026 prägen werden

1. Corporate Venturing wird zum strategischen Steuerungsinstrument
   Venturing wird 2026 noch stärker in Strategieprozesse eingebunden. Die Frage ist nicht mehr ob innoviert wird, sondern wie: Build, Buy oder Partner? Corporate Venturing wird damit zu einem Werkzeug bewusster Ressourcenallokation.
2. Messbarkeit wird zum Erfolgsfaktor
   Mit wachsender strategischer Relevanz steigt der Anspruch an Messbarkeit. KPI-Systeme für Corporate Venturing werden wichtiger – nicht, um Innovation zu kontrollieren, sondern um sie steuerbar zu machen. Lernen, strategischer Impact, Time-to-Value und Skalierungsfähigkeit rücken in den Fokus.
3. Komplexe Themen werden über Unternehmensgrenzen hinweg gedacht
   Ob KI oder nachhaltige Geschäftsmodelle – viele Herausforderungen lassen sich nicht mehr alleine lösen. Unternehmen bündeln Kompetenzen, teilen Risiken und schonen Ressourcen. Corporate Venturing wird damit zum Enabler kollektiver Innovationsfähigkeit.
4. Communities werden zum unterschätzten Innovationshebel
   Communities gewinnen innerhalb von Organisationen und darüber hinaus an Bedeutung. Unterschiedliche Perspektiven helfen, Komplexität zu reduzieren. Gleichzeitig gilt: Innovation braucht Menschen. Und das gemeinsame Arbeiten an Zukunftsthemen schafft Sinn, Verbindung und Orientierung.

Mein Fazit für 2025 – und ein Blick nach vorne

Wenn ich auf 2025 zurückblicke, dann war Corporate Venturing weniger spektakulär als in früheren Jahren. Aber deutlich relevanter. Nicht, weil Unternehmen weniger innovativ sein wollen. Sondern weil wir verstanden haben, dass Fokus, strategische Klarheit, Messbarkeit und echte Partnerschaften die entscheidenden Hebel sind.

Innovation hilft nicht, die Zukunft vorherzusagen. Aber sie hilft, mit Unsicherheit umzugehen. Und genau dieses Verständnis von Innovation werden wir 2026 brauchen.