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27.05.2024

STUDIE

Corporate Venture Building: Das ist der Status Quo im DACH-Raum

Corporate Venturing - was passiert in diesem Bereich in der DACH-Region? Eine Studie des Corporate Venture Builders WhatAVenture zeigt aktuelle Entwicklungen.

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✨ AI Kontextualisierung

Erst kürzlich meldete der Corporate Venture Builder mit Sitz in Wien personellen Zuwachs: Gleam-Founder Mario Eibl startete als Lead Venture Architect – neben seinem neuen Rollenkollegen Georg Horn und dem dritten Neuzugang Daniel Senff als Senior Tech Lead (brutkasten berichtete). Doch nicht nur Personalmeldungen prägen das Newsgeschehen rund um den Corporate Venture Builder. Nun gibt es eine neue Studie, die sich mit dem Status Quo der Corporate Venturing Szene im DACH-Raum befasst.

Venture Building – nur des Revenue Streams wegen?

WhatAVenture ist als Corporate Venture Builder im europäischen Raum tätig. Seine aktuelle Untersuchung gewährt Einblicke in die Corporate Venturing Szene des DACH-Raums. So erklärt sie unter anderem, warum das Engagement vonseiten des Top-Managements für einen zusätzlichen Revenue Stream durch Venture Building nicht unentscheidend ist.

In der Studie wird Corporate Venture Building als strategische Initiative beschrieben, um sich als etabliertes Unternehmen aktiv bei der Gründung, Entwicklung oder Skalierung innovativer Unternehmen außerhalb ihres Kerngeschäftes zu beteiligen. Einen Überblick gibt es hier.

Corporate Venturing ist auf Vormarsch – aber warum?

Die umfangreichen Studienergebnisse zeigen viele Teilentwicklungen auf – so unter anderem, dass Unternehmen aus verschiedenen strategischen Gründen Corporate Venture Building umsetzen. 76 Prozent der Teilnemenden tun dies primär deshalb, um neue Revenue Streams – zu Deutsch neue Einnnahmequellen – zu generieren. Was flächendeckend für einen Fokus auf finanzielle Ergebnisse spricht.

40 Prozent der Befragten geben außerdem an, eine Innovationskultur im Unternemen kultivieren zu wollen. Mit dem Ziel, Corporate Venture Building als signifikante Rolle in einer vorausschauenden Unternehmensdynamik zu positionieren.

Nur spärliche 12 Prozent sehen Anreize primär in der digitalen Transformation ihrer Kernmärkte. Mittles Corporate Venture Building sehen sie Möglichkeiten, sich durch Synergienutzung und Wissenstransfer „an die Spitze der technologischen Entwicklungen“ zu arbeiten.

Drei Key Learnings und viele Möglichkeiten

Der Corporate Venture Builder WhatAVenture fasst die Key Learnings der Untersuchung in drei Hauptbereiche zusammen: das richtige Engagement vonseiten des Managements, die Nähe zum Kerngeschäft sowie die Ausbildung von Expert:innenteams.

Engagement des Top Managements

Im Business-Jargon würde man sagen: „Provide top management commitment“. Genau das legt WhatAVenture Studienlesenden ans Herz. Venture Building fordert eine klare Ausrichtung auf die Gesamtstrategie des Unternehmens sowie ausreichend zugewiesene Ressourcen. Konkret definiert werden sollte unter anderem, welcher Anteil des Umsatzes in den Folgejahren mit Venture Building erzielt werden sollte. Ohne das konsequente Engagement der obersten Managementebene würde die rechtzeitige Umsetzung von Entscheidungen und eine operative Autonomie des Venture Building nicht umsetzbar sein.

Die Nähe zum Kerngeschäft

Venture Building sollte sich aus der Organisationsstruktur herauskristallisieren – und dabei die notwendige Nähe zum Kerngeschäft der Organisation bilden. Dies spielt insofern eine Rolle, um neue Geschäftsmöglichkeiten schnell zu validieren und umzusetzen – und um das Venture Building schließlich effizient als strategischen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Stichwort Vorteil: Diesen haben Corporates schon alleine wegen ihrer langjährigen Erfahrung und Stakeholder-Pflege gegenüber all jener Jungunternehmen, die sie mit Venture Capital unterstützen. Im Zuge des Venture Building sollte Startups indes Zugang zu organisatorischen Ressourcen geboten werden – sei es zu funktionalem Wissen, zu Pilotkunden oder zu Testeinrichtungen.

Ausbildung eines Expert:innen-Teams

Last but not least: Das unternehmerische Expert:innen-Profil. Dies erweist sich auch in der jüngsten WhatAVenture Studie als unabdingbare Notwendigkeit, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu prüfen und schließlich effizient und gewinnbringend zu verwirklichen.

Über 54 Prozent der Befragten haben bereits ein eigenes Venture-Building-Team oder eine dezidierte Einheit im Unternehmen etabliert. 46 Prozent der Befragten setzen auf fallbezogene Venture-Building-Projekte.

Dezidierte Expertenteams zeigen insofern Vorteile, als dass sie operative Autonomie im Unternehmen genießen. Entscheidungswege werden kürzer – und das Venture-Building-Team genießt ein gesichertes Budget. Die Studie zeigt indes auf, dass eigene Venture-Building-Abteilungen experimentierfreudiger agieren – und neue Branchen und Geschäftsmöglichkeiten viel eher austesten, als es externe Builder tun. Indes legitimiert der Report von WhatAVenture die Existenz dezidierter Venture-Building-Teams in Unternehmen.

In der Studie berichteten Probanden allerdings auch von fehlenden Leadership und Entrepreneurial Skills der Belegschaft, um Expert:innen-Teams auszubilden. Deshalb arbeitet die Mehrheit, nämlich 81 Prozent der Befragten, mit externen Expert:innen zusammen.

Die größten Challenges beim Corporate Venture Building

Im Rampenlicht der Studie stand nicht nur der positive Outcome des Venture Buildings, sondern vor allem auch etwaige Umsetzungshürden. Zentrale Problemstellen waren Ressourcenknappheit (40 Prozent), das Generieren passender Leadership-Skills – hier genannt: „entrepreneurial profiles“ – der zur Verfügung stehenden Belegschaft (36 Prozent) sowie der fehlende inhaltliche und visionäre Support vonseiten des Managements (28 Prozent). Das fehlen eigener Venture-Building-Units würde indes fehlende operative Autonomie bedeuten, was in 16 Prozent der Untersuchungsfällen zu Schwierigkeiten führt.

Wozu eignet sich Corporate Venture Building?

Nicht nur als Einnahmequelle für kapitalgebende Corporates, sondern auch als Erfolgshebel für Startups: Einem Global Startup Studio Network Report aus dem Jahr 2022 zufolge würde die Erfolgsrate von sogenannten „Venture Studio Startups“ nämlich um rund 30 Prozent steigen – im Vergleich zu nicht unterstützten.

Zusätzlich sei Corporate Venturing auch dazu geeignet, ein sogenanntes „innovator’s dilemma“ zu überwinden – sprich: Innovations-Stillstände könnten einfacher überkommen und neue Trends leichter erkannt werden.

In welchen Dimensionen Corporate Venturing Erfolg zeigt, hebt die Untersuchung von WhatAVenture anhand des Corporate Startups myflexbox hervor: Gegründet im Jahr 2018 befindet sich das Jungunternehmen nun in seiner Scaling-Phase und erhielt in seiner letzten Finanzierungsrunde 75 Millionen Euro – wie brutkasten im Februar des Vorjahres berichtete.

Ursprünglich galt es bei myflexbox, Innovation außerhalb des Kerngeschäftes zu verstärken. Venture Building wurde verfolgt, um sich im Bereich des Onlinehandels stärker aufzustellen – und Innovationsflauten entgegenzuwirken.

Über 30 Unternehmen befragt

Die von WhatAVenture veröffentlichte Untersuchung basiert auf Interviewdaten mit über dreißig teilnehmenden Unternehmen. Die Studie konzentrierte sich auf Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden und einem Umsatz von über einer Milliarde Euro. Teilnehmende Corporates sind zudem als Corporate Venture Builder aktiv oder betreiben als Unternehmen einige Corporate Venturing Projekte.

Die Stichprobe ist branchenübergreifend. Befragt wurden Corporates aus den Bereichen Automobil, Chemie, Bau, Energie oder Maschinenbau sowie aus der Finanzdienstleistung und der Elektronik oder Touristik. Die Studie fokussierte sich indes auf Corporate Venture Builders in der DACH-Region und in Norditalien. Die Studienergebnisse richten sich an Führungskräfte, Innovationsmanager:innen oder Corporate Venture Building Units.

* Weitere Einblicke zum Status Quo des Corporate Venture Buildings im DACH-Raum gibt es im Report von WhatAVenture nachzulesen.

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Die gute Nachricht für das österreichische Startup-Ökosystem: Im ersten Halbjahr 2026 gab es beim Finanzierungsvolumen ein ordentliches Plus im Vergleich zum Vorjahr, wie brutkasten berichtete. 472 Millionen Euro wurden laut EY-Barometer in heimische Startups und Scaleups investiert – nur die ersten Halbjahre 2021 und 2022 waren stärker. Bei der Anzahl der erfassten Finanzierungsrunden wurde sogar ein neuer Rekord erreicht.

Die dritte Liga

Nun die schlechte Nachricht: Im internationalen Vergleich sind das Peanuts. Ohne Zweifel sollte man die Finanzierungsrunden als individuelle Erfolge einzelner Startups nicht kleinreden. Als gesamtes Ökosystem spielt Österreich international aber bestenfalls in der dritten Liga.

In der ersten Liga bleiben US-Ökosysteme weiterhin unter sich – mit dem Silicon Valley als ewigem Champion. In den Vereinigten Staaten landeten laut Daten des Portals Crunchbase zuletzt wieder mehr als 80 Prozent des globalen Risikokapitals. Finanzierungsrunden für die KI-Riesen im zwei- bis sogar dreistelligen Milliardenbereich sind hier die Spitze des Eisbergs eines Systems, gegen das alle anderen alt aussehen.

In der zweiten Liga wird es spannender: Dort findet sich nicht nur der gewiss ernsthafteste USA-Herausforderer China, sondern auch große europäische Länder wie das traditionell starke Vereinigte Königreich, Deutschland und Frankreich, kleinere wie die Schweiz sowie Schweden und starke internationale Ökosysteme wie Israel, Singapur und Kanada.

Und irgendwo, nicht in der Spitzengruppe, sondern im Mittelfeld der dritten Liga kommt dann auch Österreich.

Warum eigentlich?

Warum? Mit dieser Frage beschäftigt sich das heimische Startup-Ökosystem in Dauerschleife. Denn wir sind ja ein reiches Land – das Kapital wäre eigentlich da. Wir sind ja ein kluges Land – viele unserer Forschungseinrichtungen sind im internationalen Vergleich hervorragend. Wir sind ja ein effizientes Land – Österreich zählt zur globalen Spitzengruppe bei der Arbeitsproduktivität.

Also woran liegt’s? Vielleicht am Mindset? An der Kultur? Wenn es um den Vergleich zum Silicon Valley geht, wird man hier definitiv fündig. Ein völlig anderes Level an Risikobereitschaft sei hier nur als herausstechender Unterschied genannt. Auch beim Match mit dem ähnlich bevölkerungsreichen, aber extrem Startup-starken Schweden kommt man mit dem Argument durchaus weiter. Die skandinavische Mentalität ist anderes und die tief verankerte Kapitalmarktkultur macht einen entscheidenden Unterschied.

Déjà-vu

Und dann ist da Bayern südlich des sogenannten „Weißwurstäquators“ – das Land der Lederhosen, der Bierzelte, des Leberkäses und der hübschen alpinen Landschaften, dessen Bewohner:innen diesen (aus Sicht des Rests von Deutschland) lustigen Dialekt sprechen. Das kommt einem doch bekannt vor.

Gut, man kann Ähnlichkeit natürlich nicht nur an solchen stereotypischen Faktoren festmachen. Aber es lässt sich schwer bestreiten, dass man bei einem Vergleich zwischen Österreich und Bayern mit den Argumenten „andere Kultur“ und „anders Mindset“ nicht weit kommt. Zudem sind die rechtlichen Rahmenbedingungen in Deutschland und Österreich bekanntermaßen sehr ähnlich und auch gesamtwirtschaftlich spielen Deutschlands südöstliches Bundesland und die Alpenrepublik in einer Liga – wiewohl Bayern hier die Nase etwa beim BIP pro Kopf etwas vorne hat.

Und doch: Österreich kam im ersten Halbjahr auf die besagten 472 Millionen Euro Gesamt-Investmentvolumen mit zwei Finanzierungsrunden zu je 100 Millionen Euro als größte Einzelinvestments. Währenddessen: Allein in der bayerischen Hauptstadt München gab es dieses Jahr mit Quantum Systems und Helsing bereits zwei Investments über mehr als eine Milliarde Euro, mit Proxima Fusion (411 Millionen Euro) noch ein weiteres, das schon alleine am österreichischen Gesamthalbjahresvolumen kratzt. Hinzu kommt mit Isar Aerospace (270 Millionen Euro) sogar eine Mega-Runde für ein Startup mit österreichischem Co-Founder und CEO.

Man findet freilich auch hier Gründe, warum der Vergleich nicht zulässig ist, wenn man danach sucht. Etwa dass die beiden Milliardenrunden an DefenseTech-Startups gingen – eine Hype-Branche, die im neutralen Österreich weniger Tradition hat und schwerer zu beackern ist. Aber damit sind gerade einmal die beiden auffälligsten Ausreißer erklärt.

Sucht man weiter, findet man gewiss noch einige Gründe mehr, die sich nicht von heute auf morgen ändern lassen, etwa die traditionell herausragende Stärke von Bayerns Industrie.

Genauer Blick an die Isar

Aber man kommt auch zu einigen Gründen, die mit gezielten politischen Maßnahmen zu erklären sind. Und mit starken universitären Initiativen, allen voran UnternehmerTUM an der TU München. Und ja, hier steht die reichste Frau Deutschlands, Susanne Klatten, als Mäzenin dahinter. Aber: Das Geld wurde richtig gut genutzt. Geld gäbe es schließlich auch hierzulande prinzipiell genug.

Ein genauer Blick an die Isar ist also nicht nur für die heimische Politik lohnend. Mit Offenheit statt Ausreden. Dann könnte es doch auch mit dem Aufstieg aus der dritten in die zweite Liga der Startup-Ökosysteme klappen. Das muss das Ziel sein. Denn wenn Leute mit Lederhosen, Bierzelten, Leberkäse, hübschen alpinen Landschaften und lustigem Dialekt das können, dann können wir das eben.

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