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27.05.2024

STUDIE

Corporate Venture Building: Das ist der Status Quo im DACH-Raum

Corporate Venturing - was passiert in diesem Bereich in der DACH-Region? Eine Studie des Corporate Venture Builders WhatAVenture zeigt aktuelle Entwicklungen.

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✨ AI Kontextualisierung

Erst kürzlich meldete der Corporate Venture Builder mit Sitz in Wien personellen Zuwachs: Gleam-Founder Mario Eibl startete als Lead Venture Architect – neben seinem neuen Rollenkollegen Georg Horn und dem dritten Neuzugang Daniel Senff als Senior Tech Lead (brutkasten berichtete). Doch nicht nur Personalmeldungen prägen das Newsgeschehen rund um den Corporate Venture Builder. Nun gibt es eine neue Studie, die sich mit dem Status Quo der Corporate Venturing Szene im DACH-Raum befasst.

Venture Building – nur des Revenue Streams wegen?

WhatAVenture ist als Corporate Venture Builder im europäischen Raum tätig. Seine aktuelle Untersuchung gewährt Einblicke in die Corporate Venturing Szene des DACH-Raums. So erklärt sie unter anderem, warum das Engagement vonseiten des Top-Managements für einen zusätzlichen Revenue Stream durch Venture Building nicht unentscheidend ist.

In der Studie wird Corporate Venture Building als strategische Initiative beschrieben, um sich als etabliertes Unternehmen aktiv bei der Gründung, Entwicklung oder Skalierung innovativer Unternehmen außerhalb ihres Kerngeschäftes zu beteiligen. Einen Überblick gibt es hier.

Corporate Venturing ist auf Vormarsch – aber warum?

Die umfangreichen Studienergebnisse zeigen viele Teilentwicklungen auf – so unter anderem, dass Unternehmen aus verschiedenen strategischen Gründen Corporate Venture Building umsetzen. 76 Prozent der Teilnemenden tun dies primär deshalb, um neue Revenue Streams – zu Deutsch neue Einnnahmequellen – zu generieren. Was flächendeckend für einen Fokus auf finanzielle Ergebnisse spricht.

40 Prozent der Befragten geben außerdem an, eine Innovationskultur im Unternemen kultivieren zu wollen. Mit dem Ziel, Corporate Venture Building als signifikante Rolle in einer vorausschauenden Unternehmensdynamik zu positionieren.

Nur spärliche 12 Prozent sehen Anreize primär in der digitalen Transformation ihrer Kernmärkte. Mittles Corporate Venture Building sehen sie Möglichkeiten, sich durch Synergienutzung und Wissenstransfer „an die Spitze der technologischen Entwicklungen“ zu arbeiten.

Drei Key Learnings und viele Möglichkeiten

Der Corporate Venture Builder WhatAVenture fasst die Key Learnings der Untersuchung in drei Hauptbereiche zusammen: das richtige Engagement vonseiten des Managements, die Nähe zum Kerngeschäft sowie die Ausbildung von Expert:innenteams.

Engagement des Top Managements

Im Business-Jargon würde man sagen: „Provide top management commitment“. Genau das legt WhatAVenture Studienlesenden ans Herz. Venture Building fordert eine klare Ausrichtung auf die Gesamtstrategie des Unternehmens sowie ausreichend zugewiesene Ressourcen. Konkret definiert werden sollte unter anderem, welcher Anteil des Umsatzes in den Folgejahren mit Venture Building erzielt werden sollte. Ohne das konsequente Engagement der obersten Managementebene würde die rechtzeitige Umsetzung von Entscheidungen und eine operative Autonomie des Venture Building nicht umsetzbar sein.

Die Nähe zum Kerngeschäft

Venture Building sollte sich aus der Organisationsstruktur herauskristallisieren – und dabei die notwendige Nähe zum Kerngeschäft der Organisation bilden. Dies spielt insofern eine Rolle, um neue Geschäftsmöglichkeiten schnell zu validieren und umzusetzen – und um das Venture Building schließlich effizient als strategischen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Stichwort Vorteil: Diesen haben Corporates schon alleine wegen ihrer langjährigen Erfahrung und Stakeholder-Pflege gegenüber all jener Jungunternehmen, die sie mit Venture Capital unterstützen. Im Zuge des Venture Building sollte Startups indes Zugang zu organisatorischen Ressourcen geboten werden – sei es zu funktionalem Wissen, zu Pilotkunden oder zu Testeinrichtungen.

Ausbildung eines Expert:innen-Teams

Last but not least: Das unternehmerische Expert:innen-Profil. Dies erweist sich auch in der jüngsten WhatAVenture Studie als unabdingbare Notwendigkeit, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu prüfen und schließlich effizient und gewinnbringend zu verwirklichen.

Über 54 Prozent der Befragten haben bereits ein eigenes Venture-Building-Team oder eine dezidierte Einheit im Unternehmen etabliert. 46 Prozent der Befragten setzen auf fallbezogene Venture-Building-Projekte.

Dezidierte Expertenteams zeigen insofern Vorteile, als dass sie operative Autonomie im Unternehmen genießen. Entscheidungswege werden kürzer – und das Venture-Building-Team genießt ein gesichertes Budget. Die Studie zeigt indes auf, dass eigene Venture-Building-Abteilungen experimentierfreudiger agieren – und neue Branchen und Geschäftsmöglichkeiten viel eher austesten, als es externe Builder tun. Indes legitimiert der Report von WhatAVenture die Existenz dezidierter Venture-Building-Teams in Unternehmen.

In der Studie berichteten Probanden allerdings auch von fehlenden Leadership und Entrepreneurial Skills der Belegschaft, um Expert:innen-Teams auszubilden. Deshalb arbeitet die Mehrheit, nämlich 81 Prozent der Befragten, mit externen Expert:innen zusammen.

Die größten Challenges beim Corporate Venture Building

Im Rampenlicht der Studie stand nicht nur der positive Outcome des Venture Buildings, sondern vor allem auch etwaige Umsetzungshürden. Zentrale Problemstellen waren Ressourcenknappheit (40 Prozent), das Generieren passender Leadership-Skills – hier genannt: „entrepreneurial profiles“ – der zur Verfügung stehenden Belegschaft (36 Prozent) sowie der fehlende inhaltliche und visionäre Support vonseiten des Managements (28 Prozent). Das fehlen eigener Venture-Building-Units würde indes fehlende operative Autonomie bedeuten, was in 16 Prozent der Untersuchungsfällen zu Schwierigkeiten führt.

Wozu eignet sich Corporate Venture Building?

Nicht nur als Einnahmequelle für kapitalgebende Corporates, sondern auch als Erfolgshebel für Startups: Einem Global Startup Studio Network Report aus dem Jahr 2022 zufolge würde die Erfolgsrate von sogenannten „Venture Studio Startups“ nämlich um rund 30 Prozent steigen – im Vergleich zu nicht unterstützten.

Zusätzlich sei Corporate Venturing auch dazu geeignet, ein sogenanntes „innovator’s dilemma“ zu überwinden – sprich: Innovations-Stillstände könnten einfacher überkommen und neue Trends leichter erkannt werden.

In welchen Dimensionen Corporate Venturing Erfolg zeigt, hebt die Untersuchung von WhatAVenture anhand des Corporate Startups myflexbox hervor: Gegründet im Jahr 2018 befindet sich das Jungunternehmen nun in seiner Scaling-Phase und erhielt in seiner letzten Finanzierungsrunde 75 Millionen Euro – wie brutkasten im Februar des Vorjahres berichtete.

Ursprünglich galt es bei myflexbox, Innovation außerhalb des Kerngeschäftes zu verstärken. Venture Building wurde verfolgt, um sich im Bereich des Onlinehandels stärker aufzustellen – und Innovationsflauten entgegenzuwirken.

Über 30 Unternehmen befragt

Die von WhatAVenture veröffentlichte Untersuchung basiert auf Interviewdaten mit über dreißig teilnehmenden Unternehmen. Die Studie konzentrierte sich auf Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden und einem Umsatz von über einer Milliarde Euro. Teilnehmende Corporates sind zudem als Corporate Venture Builder aktiv oder betreiben als Unternehmen einige Corporate Venturing Projekte.

Die Stichprobe ist branchenübergreifend. Befragt wurden Corporates aus den Bereichen Automobil, Chemie, Bau, Energie oder Maschinenbau sowie aus der Finanzdienstleistung und der Elektronik oder Touristik. Die Studie fokussierte sich indes auf Corporate Venture Builders in der DACH-Region und in Norditalien. Die Studienergebnisse richten sich an Führungskräfte, Innovationsmanager:innen oder Corporate Venture Building Units.

* Weitere Einblicke zum Status Quo des Corporate Venture Buildings im DACH-Raum gibt es im Report von WhatAVenture nachzulesen.

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Wie brutkasten zuletzt berichtete, wurde die vor rund zehn Jahren als Teil der Voralberger Russmedia-Gruppe gegründete Liechtensteiner Private-Equity-Gesellschaft RM Equity Partners (RMEP) mit rund 500 Millionen Euro Assets under Management von den drei Partnern Eugen Benedikt Russ, Chris Wittlinger und Nicola Szekely übernommen. Im Gespräch mit brutkasten erläuterten Russ und Wittlinger die Hintergründe.

Eugen B. Russ blickt dabei auf die Anfänge zurück: „Wir haben eigentlich schon sehr selbstständig begonnen. Schon damals haben wir vom Medienhaus weitgehende Freiheiten bekommen, und ich glaube, genau das hat uns erfolgreich gemacht: dass man uns dieses Vertrauen gegeben hat. Wir konnten in Themen investieren, während andere in der Gruppe Media-for-Equity machen mussten und in dem, was sie tun konnten, nicht immer frei waren.“

Und Wittlinger ergänzt: „Organisatorisch waren wir schon immer sehr unabhängig, mit wenig Vorgaben. Jetzt übersetzen wir einfach das, was gelebt wurde, in die Realität. Dazu kommt, dass es im Partnerkreis – Eugen, Nicola und ich – über die Jahre sehr gut funktioniert hat. Wir sind ein sehr komplementäres Team, und wir haben alle gesagt: Wir haben Lust, das noch einmal eigenständig anzupacken und weiterzumachen – mit dem Team, das es schon gibt.“

Die Gruppe sei über das vergangen Jahrzehnt stark gewachsen und erwirtschafte im laufenden Jahr ein EBITDA im dreistelligen Millionenbereich. Dabei entfielen nur fünf Prozent des Umsatzes auf Österreich, da das Portfolio komplett europäisch aufgestellt sei.

„Die volle Selbstständigkeit war im Endeffekt der logische Schritt“, erklärt Russ. Seine Schwester übernehme die Generationennachfolge im Verlag der Russmedia-Gruppe, wo zuletzt auch ein Merger mit der Tiroler Tageszeitung stattfand. Während Russmedia den Wachstumsweg im Mediengeschäft verfolge, setze RMEP den Wachstumsweg bei digitalen Plattformen fort.

Dieser Prozess sei über einen Zehnjahresplan angelegt und seit acht Jahren vereinbart gewesen. Im September des vergangenen Jahres habe die konkrete Umsetzung Fahrt aufgenommen. Nach der Umstrukturierung in Liechtenstein um den Jahreswechsel wurde die Management Company RM Consulting im Frühjahr übernommen. Mit der offiziellen Kommunikation sei die Nachfolge nun abgeschlossen. Die Management Company befindet sich nun zu gleichen Teilen im Besitz des Führungstrios.

Neues Vehikel für neue Investments

Das initiale Investment von Russmedia habe damals knapp unter 100 Millionen Euro betragen – eine Summe, die die Gruppe heute jährlich an EBITDA generiere. Für die künftige Ausrichtung gilt nun eine klare Trennung zwischen Altbestand und neuen Beteiligungen.

Russ beschreibt die Strukturierung: „Das Bestehende führen wir so weiter. Wir schaffen jetzt ein neues Investment-Vehikel, in das exklusiv wir drei und das Team investieren. Alle Investments ab jetzt machen wir alleine. Von den bestehenden Investments profitiert natürlich auch die Familie weiter – unter anderem Bergfex, Pure, calimoto und die übrigen Unternehmen im heutigen Portfolio.“ An den bisherigen Beteiligungen halte Russ im Rahmen der Nachfolgelösung weiterhin eine Mehrheit.

„Wir kaufen Anteile an profitablen Unternehmen, die Cash produzieren“

RMEP investiert pro Beteiligung bis zu 150 Millionen Euro Eigenkapital, während das Gesamtvolumen pro Transaktion bis zu 250 Millionen Euro betragen kann. Chris Wittlinger grenzt den Investmentansatz klar ab: „Wichtig ist: Wir sind kein VC. Wir machen keine Frühphasen-Investments und prinzipiell keine Kapitalerhöhungen, bei denen das Unternehmen Cash braucht. Wir kaufen Anteile an profitablen Unternehmen, die Cash produzieren.“

Das Modell ziele zwar auf eine langfristige Haltedauer ab, doch Exits wie jener der Plattform Alpy (brutkasten berichtete im August) seien bei passenden Rahmenbedingungen vorgesehen. Wittlinger führt dazu aus: „Wir wollen die Möglichkeit haben, das Unternehmen sehr lange zu halten. Aber wenn wie bei Alpy die Situation kommt, in der man sagt: Das ist bei einem Strategen besser aufgehoben, weil der mehr daraus machen kann als wir – dann verkaufen wir auch.“ Gleichzeitig mache man auch strategische Zukäufe kleinerer, profitabler Wettbewerber von portfolio-Unternehmen, wie das aktuelle Beispiel Digital Heaven in der Schweiz veranschauliche.

„Wir sprechen auf Augenhöhe, von Unternehmer zu Unternehmer“

Und es gebe auch einen zentralen Unterschied zwischen RMEP und klassischen Private-Equity-Gesellschaften, die fremdes Kapital verwalten, betont Russ: „Das Geld, das wir investieren, ist ausschließlich unser eigenes und das der Unternehmer-Partner, mit denen wir arbeiten. Viele wählen uns, weil sie nicht mit einem anonymen Private-Equity-Investor zusammenarbeiten wollen, der nicht sein eigenes Geld investiert. Sie spüren, dass wir unser eigenes Geld investieren – wir sind selbst Unternehmer. Das ist der riesige Unterschied: Wir sprechen auf Augenhöhe, von Unternehmer zu Unternehmer.“

Dieses Unternehmer-Setup spiegelt sich auch in der Anbahnung neuer Investments wider. Wittlinger erklärt das Sourcing: „Der Dealflow ist dreigeteilt. Erstens gibt es ein Netzwerk von Tausenden M&A-Beratern in Europa, mit denen wir in Kontakt sind, die wissen, was wir suchen, und sich regelmäßig bei uns melden. Zweitens unser aktiver Outreach, bei dem wir schon sehr stark mit KI arbeiten: Wir schreiben Unternehmen an, die aus unserer Sicht gut ins Raster passen, gehen auf Messen und Branchenveranstaltungen und stellen sicher, dass uns die Unternehmer in den Industrien kennen, die uns interessieren. Drittens gibt es Unternehmer, die auf uns zukommen, weil sie von uns gehört haben – zum Beispiel, weil sie jetzt diesen Artikel lesen.“

Am Fokus auf asset-light und digitale Geschäftsmodelle ändere sich durch die Eigenständigkeit nichts, wobei der technologische Wandel berücksichtigt werde. Wittlinger ergänzt zur Rolle von KI: „Natürlich muss man immer schauen, wie sich KI auf ein Geschäftsmodell auswirkt. Wir fokussieren uns darauf, Geschäftsmodelle zu finden, für die KI ein Enabler sein kann oder die sehr resilient dagegen sind.“

„Wir haben die Kriegskasse gefüllt“

Für die kommenden Jahre stehe nun der Ausbau des eigenen Netzwerks und das gemeinsame Wachstum mit Gründern im Vordergrund. Russ betont: „Unsere Story sind eigentlich individuelle Unternehmer-Erfolgsgeschichten.“ RMEP verstehe sich als langfristiger Partner für Unternehmer, um Potenziale zu heben und gemeinsam zu wachsen.

Wittlinger richtet den Blick auf die Zehn-Jahres-Perspektive: „Natürlich wollen wir nicht stillstehen. Wir wollen größer werden, weiterhin Deals machen, das Netzwerk erweitern und dafür sorgen, dass die Assets under Management in zehn Jahren deutlich höher sind als heute. Das ist der Anspruch.“

Der Wechsel in die Unabhängigkeit soll dabei als Ansporn für die nächste Phase dienen. „Wichtig ist: Das Team bleibt gleich, die Investmenthypothese bleibt gleich, und unsere Ambition und unser Hunger bleiben gleich. Wir sind noch lange nicht am Ende der Reise“, unterstreicht Wittlinger. Und Russ wird noch einmal deutlich: „Wir haben die Kriegskasse gefüllt und suchen nach den nächsten Deals.“

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