27.05.2024

STUDIE

Corporate Venture Building: Das ist der Status Quo im DACH-Raum

Corporate Venturing - was passiert in diesem Bereich in der DACH-Region? Eine Studie des Corporate Venture Builders WhatAVenture zeigt aktuelle Entwicklungen.

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✨ AI Kontextualisierung

Erst kürzlich meldete der Corporate Venture Builder mit Sitz in Wien personellen Zuwachs: Gleam-Founder Mario Eibl startete als Lead Venture Architect – neben seinem neuen Rollenkollegen Georg Horn und dem dritten Neuzugang Daniel Senff als Senior Tech Lead (brutkasten berichtete). Doch nicht nur Personalmeldungen prägen das Newsgeschehen rund um den Corporate Venture Builder. Nun gibt es eine neue Studie, die sich mit dem Status Quo der Corporate Venturing Szene im DACH-Raum befasst.

Venture Building – nur des Revenue Streams wegen?

WhatAVenture ist als Corporate Venture Builder im europäischen Raum tätig. Seine aktuelle Untersuchung gewährt Einblicke in die Corporate Venturing Szene des DACH-Raums. So erklärt sie unter anderem, warum das Engagement vonseiten des Top-Managements für einen zusätzlichen Revenue Stream durch Venture Building nicht unentscheidend ist.

In der Studie wird Corporate Venture Building als strategische Initiative beschrieben, um sich als etabliertes Unternehmen aktiv bei der Gründung, Entwicklung oder Skalierung innovativer Unternehmen außerhalb ihres Kerngeschäftes zu beteiligen. Einen Überblick gibt es hier.

Corporate Venturing ist auf Vormarsch – aber warum?

Die umfangreichen Studienergebnisse zeigen viele Teilentwicklungen auf – so unter anderem, dass Unternehmen aus verschiedenen strategischen Gründen Corporate Venture Building umsetzen. 76 Prozent der Teilnemenden tun dies primär deshalb, um neue Revenue Streams – zu Deutsch neue Einnnahmequellen – zu generieren. Was flächendeckend für einen Fokus auf finanzielle Ergebnisse spricht.

40 Prozent der Befragten geben außerdem an, eine Innovationskultur im Unternemen kultivieren zu wollen. Mit dem Ziel, Corporate Venture Building als signifikante Rolle in einer vorausschauenden Unternehmensdynamik zu positionieren.

Nur spärliche 12 Prozent sehen Anreize primär in der digitalen Transformation ihrer Kernmärkte. Mittles Corporate Venture Building sehen sie Möglichkeiten, sich durch Synergienutzung und Wissenstransfer „an die Spitze der technologischen Entwicklungen“ zu arbeiten.

Drei Key Learnings und viele Möglichkeiten

Der Corporate Venture Builder WhatAVenture fasst die Key Learnings der Untersuchung in drei Hauptbereiche zusammen: das richtige Engagement vonseiten des Managements, die Nähe zum Kerngeschäft sowie die Ausbildung von Expert:innenteams.

Engagement des Top Managements

Im Business-Jargon würde man sagen: „Provide top management commitment“. Genau das legt WhatAVenture Studienlesenden ans Herz. Venture Building fordert eine klare Ausrichtung auf die Gesamtstrategie des Unternehmens sowie ausreichend zugewiesene Ressourcen. Konkret definiert werden sollte unter anderem, welcher Anteil des Umsatzes in den Folgejahren mit Venture Building erzielt werden sollte. Ohne das konsequente Engagement der obersten Managementebene würde die rechtzeitige Umsetzung von Entscheidungen und eine operative Autonomie des Venture Building nicht umsetzbar sein.

Die Nähe zum Kerngeschäft

Venture Building sollte sich aus der Organisationsstruktur herauskristallisieren – und dabei die notwendige Nähe zum Kerngeschäft der Organisation bilden. Dies spielt insofern eine Rolle, um neue Geschäftsmöglichkeiten schnell zu validieren und umzusetzen – und um das Venture Building schließlich effizient als strategischen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Stichwort Vorteil: Diesen haben Corporates schon alleine wegen ihrer langjährigen Erfahrung und Stakeholder-Pflege gegenüber all jener Jungunternehmen, die sie mit Venture Capital unterstützen. Im Zuge des Venture Building sollte Startups indes Zugang zu organisatorischen Ressourcen geboten werden – sei es zu funktionalem Wissen, zu Pilotkunden oder zu Testeinrichtungen.

Ausbildung eines Expert:innen-Teams

Last but not least: Das unternehmerische Expert:innen-Profil. Dies erweist sich auch in der jüngsten WhatAVenture Studie als unabdingbare Notwendigkeit, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu prüfen und schließlich effizient und gewinnbringend zu verwirklichen.

Über 54 Prozent der Befragten haben bereits ein eigenes Venture-Building-Team oder eine dezidierte Einheit im Unternehmen etabliert. 46 Prozent der Befragten setzen auf fallbezogene Venture-Building-Projekte.

Dezidierte Expertenteams zeigen insofern Vorteile, als dass sie operative Autonomie im Unternehmen genießen. Entscheidungswege werden kürzer – und das Venture-Building-Team genießt ein gesichertes Budget. Die Studie zeigt indes auf, dass eigene Venture-Building-Abteilungen experimentierfreudiger agieren – und neue Branchen und Geschäftsmöglichkeiten viel eher austesten, als es externe Builder tun. Indes legitimiert der Report von WhatAVenture die Existenz dezidierter Venture-Building-Teams in Unternehmen.

In der Studie berichteten Probanden allerdings auch von fehlenden Leadership und Entrepreneurial Skills der Belegschaft, um Expert:innen-Teams auszubilden. Deshalb arbeitet die Mehrheit, nämlich 81 Prozent der Befragten, mit externen Expert:innen zusammen.

Die größten Challenges beim Corporate Venture Building

Im Rampenlicht der Studie stand nicht nur der positive Outcome des Venture Buildings, sondern vor allem auch etwaige Umsetzungshürden. Zentrale Problemstellen waren Ressourcenknappheit (40 Prozent), das Generieren passender Leadership-Skills – hier genannt: „entrepreneurial profiles“ – der zur Verfügung stehenden Belegschaft (36 Prozent) sowie der fehlende inhaltliche und visionäre Support vonseiten des Managements (28 Prozent). Das fehlen eigener Venture-Building-Units würde indes fehlende operative Autonomie bedeuten, was in 16 Prozent der Untersuchungsfällen zu Schwierigkeiten führt.

Wozu eignet sich Corporate Venture Building?

Nicht nur als Einnahmequelle für kapitalgebende Corporates, sondern auch als Erfolgshebel für Startups: Einem Global Startup Studio Network Report aus dem Jahr 2022 zufolge würde die Erfolgsrate von sogenannten „Venture Studio Startups“ nämlich um rund 30 Prozent steigen – im Vergleich zu nicht unterstützten.

Zusätzlich sei Corporate Venturing auch dazu geeignet, ein sogenanntes „innovator’s dilemma“ zu überwinden – sprich: Innovations-Stillstände könnten einfacher überkommen und neue Trends leichter erkannt werden.

In welchen Dimensionen Corporate Venturing Erfolg zeigt, hebt die Untersuchung von WhatAVenture anhand des Corporate Startups myflexbox hervor: Gegründet im Jahr 2018 befindet sich das Jungunternehmen nun in seiner Scaling-Phase und erhielt in seiner letzten Finanzierungsrunde 75 Millionen Euro – wie brutkasten im Februar des Vorjahres berichtete.

Ursprünglich galt es bei myflexbox, Innovation außerhalb des Kerngeschäftes zu verstärken. Venture Building wurde verfolgt, um sich im Bereich des Onlinehandels stärker aufzustellen – und Innovationsflauten entgegenzuwirken.

Über 30 Unternehmen befragt

Die von WhatAVenture veröffentlichte Untersuchung basiert auf Interviewdaten mit über dreißig teilnehmenden Unternehmen. Die Studie konzentrierte sich auf Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden und einem Umsatz von über einer Milliarde Euro. Teilnehmende Corporates sind zudem als Corporate Venture Builder aktiv oder betreiben als Unternehmen einige Corporate Venturing Projekte.

Die Stichprobe ist branchenübergreifend. Befragt wurden Corporates aus den Bereichen Automobil, Chemie, Bau, Energie oder Maschinenbau sowie aus der Finanzdienstleistung und der Elektronik oder Touristik. Die Studie fokussierte sich indes auf Corporate Venture Builders in der DACH-Region und in Norditalien. Die Studienergebnisse richten sich an Führungskräfte, Innovationsmanager:innen oder Corporate Venture Building Units.

* Weitere Einblicke zum Status Quo des Corporate Venture Buildings im DACH-Raum gibt es im Report von WhatAVenture nachzulesen.

40 Mitarbeiter:innen an fünf Standorten bzw. Tochtergesellschaften in Wien, Budapest, Dornbirn, München und Zürich; dazu Referenzkunden wie ABB, Andritz, EnBW, Lufthansa, Verbund, Hitachi Energy, ÖBB, Erste Stiftung und die Europäische Investitionsbank. Der in Vorarlberg gegründete Venture Builder V_Labs hat in den zehn Jahren seines Bestehens sein Konzept bewiesen. Er stand etwa auch bei der Ausgründung von MyFlexbox aus der Salzburg AG und dem folgenden Investment von 75 Millionen Euro im Hintergrund.

Strategie statt Experimente

Die Weiterentwicklung in der vergangenen Dekade war aber nicht nur quantitativer Natur, erzählt Managing Partner Lukas Meusburger gegenüber brutkasten: „Die ganze Szene hat sich seitdem massiv gewandelt. Es geht heute viel weniger ums Experimentieren. Die Initiativen kommen mittlerweile direkt aus der Unternehmensstrategie und sollen richtigen Impact erzielen.“

Was der Gründer sagt, spiegelt sich auch in einer kürzlich veröffentlichten Studie des Wiener Mitbewerbers whataventure wieder – brutkasten berichtete. Schon im Vorjahr hatte man dort an gleicher Stelle konstatiert, Venture Building sei „über die Experiment-Phase hinaus“. Durch aktuelle Budgetkürzungen fällt der Befund dieses Jahr noch schärfer aus: Die klare Kopplung von Corporate-Venturing-Aktivitäten an die Unternehmensstrategie sei mittlerweile Überlebenskriterium.

Extrinsischer Beitrag zu intrinsischen Zielen

V_Labs habe sich im Lichte dieser Entwicklungen bereits in den vergangenen mindestens fünf Jahren gewandelt, erzählt Meusburger. Und eines sei dabei klar geworden: Die Selbstdefinition als Labor, die sich im Namen V_Labs widerspiegelt, passt 2026 nicht mehr. Auch „Venture Builder“ reiche heute nicht mehr aus, sagt der Gründer. Nun wurde die neue Brand präsentiert: Trinsik tritt als „Business Creation Studio“ auf. „Wir zeigen damit, dass wir noch näher am Kerngeschäft sind“, so Meusburger.

Und warum Trinsik? Man wolle Partnern das notwendige extrinsische Element liefern, um ihre intrinsisch motivierten Innovationsbestrebungen zu erfüllen. „We help you build the bold ideas you can’t afford to leave on paper“, lautet der neue Slogan dazu. „Die Corporates, die es ernst meinen, scheuen nicht davor zurück, große Wetten einzugehen. Aber die Execution bleibt dabei die große Herausforderung“, sagt Meusburger. Das habe sich auch durch KI nicht geändert. „Man kann zwar schneller einen Prototypen bauen, aber die internationale Ausrollung und Skalierung braucht nach wie vor Erfahrung und Wissen.“

Auch dieser Befund deckt sich – nicht ganz überraschend – mit jenem von Mitbewerber whataventure. Dabei machen beide eine weitere Entwicklung im Corporate-Venturing-Bereich aus, die negativ gedeutet werden kann, ihnen aber dennoch in die Hände spielt: Zahlreiche interne Innovationsprogramme – auch bei großen Corporates – wurden in den vergangenen Jahren wieder gestrichen. Die Innovationsagenden wanderten dabei direkt in die Business-Units zurück. Das ändere aber nichts an einer Tatsache, ist Meusburger überzeugt: „Der Bedarf bei Corporates, sich strategisch weiterzuentwickeln, hat sich kein bisschen verändert.“ Und der Bedarf für externe Hilfe sei dabei größer denn je.