27.05.2024
STUDIE

Corporate Venture Building: Das ist der Status Quo im DACH-Raum

Corporate Venturing - was passiert in diesem Bereich in der DACH-Region? Eine Studie des Corporate Venture Builders WhatAVenture zeigt aktuelle Entwicklungen.
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Innovation in Corporates: „Ein bisschen Startup funktioniert nicht“
Innovation in Corporates (c) WhatAVenture

Erst kürzlich meldete der Corporate Venture Builder mit Sitz in Wien personellen Zuwachs: Gleam-Founder Mario Eibl startete als Lead Venture Architect – neben seinem neuen Rollenkollegen Georg Horn und dem dritten Neuzugang Daniel Senff als Senior Tech Lead (brutkasten berichtete). Doch nicht nur Personalmeldungen prägen das Newsgeschehen rund um den Corporate Venture Builder. Nun gibt es eine neue Studie, die sich mit dem Status Quo der Corporate Venturing Szene im DACH-Raum befasst.

Venture Building – nur des Revenue Streams wegen?

WhatAVenture ist als Corporate Venture Builder im europäischen Raum tätig. Seine aktuelle Untersuchung gewährt Einblicke in die Corporate Venturing Szene des DACH-Raums. So erklärt sie unter anderem, warum das Engagement vonseiten des Top-Managements für einen zusätzlichen Revenue Stream durch Venture Building nicht unentscheidend ist.

In der Studie wird Corporate Venture Building als strategische Initiative beschrieben, um sich als etabliertes Unternehmen aktiv bei der Gründung, Entwicklung oder Skalierung innovativer Unternehmen außerhalb ihres Kerngeschäftes zu beteiligen. Einen Überblick gibt es hier.

Corporate Venturing ist auf Vormarsch – aber warum?

Die umfangreichen Studienergebnisse zeigen viele Teilentwicklungen auf – so unter anderem, dass Unternehmen aus verschiedenen strategischen Gründen Corporate Venture Building umsetzen. 76 Prozent der Teilnemenden tun dies primär deshalb, um neue Revenue Streams – zu Deutsch neue Einnnahmequellen – zu generieren. Was flächendeckend für einen Fokus auf finanzielle Ergebnisse spricht.

40 Prozent der Befragten geben außerdem an, eine Innovationskultur im Unternemen kultivieren zu wollen. Mit dem Ziel, Corporate Venture Building als signifikante Rolle in einer vorausschauenden Unternehmensdynamik zu positionieren.

Nur spärliche 12 Prozent sehen Anreize primär in der digitalen Transformation ihrer Kernmärkte. Mittles Corporate Venture Building sehen sie Möglichkeiten, sich durch Synergienutzung und Wissenstransfer “an die Spitze der technologischen Entwicklungen” zu arbeiten.

Drei Key Learnings und viele Möglichkeiten

Der Corporate Venture Builder WhatAVenture fasst die Key Learnings der Untersuchung in drei Hauptbereiche zusammen: das richtige Engagement vonseiten des Managements, die Nähe zum Kerngeschäft sowie die Ausbildung von Expert:innenteams.

  • Engagement des Top Managements

Im Business-Jargon würde man sagen: “Provide top management commitment”. Genau das legt WhatAVenture Studienlesenden ans Herz. Venture Building fordert eine klare Ausrichtung auf die Gesamtstrategie des Unternehmens sowie ausreichend zugewiesene Ressourcen. Konkret definiert werden sollte unter anderem, welcher Anteil des Umsatzes in den Folgejahren mit Venture Building erzielt werden sollte. Ohne das konsequente Engagement der obersten Managementebene würde die rechtzeitige Umsetzung von Entscheidungen und eine operative Autonomie des Venture Building nicht umsetzbar sein.

  • Die Nähe zum Kerngeschäft

Venture Building sollte sich aus der Organisationsstruktur herauskristallisieren – und dabei die notwendige Nähe zum Kerngeschäft der Organisation bilden. Dies spielt insofern eine Rolle, um neue Geschäftsmöglichkeiten schnell zu validieren und umzusetzen – und um das Venture Building schließlich effizient als strategischen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Stichwort Vorteil: Diesen haben Corporates schon alleine wegen ihrer langjährigen Erfahrung und Stakeholder-Pflege gegenüber all jener Jungunternehmen, die sie mit Venture Capital unterstützen. Im Zuge des Venture Building sollte Startups indes Zugang zu organisatorischen Ressourcen geboten werden – sei es zu funktionalem Wissen, zu Pilotkunden oder zu Testeinrichtungen.

  • Ausbildung eines Expert:innen-Teams

Last but not least: Das unternehmerische Expert:innen-Profil. Dies erweist sich auch in der jüngsten WhatAVenture Studie als unabdingbare Notwendigkeit, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu prüfen und schließlich effizient und gewinnbringend zu verwirklichen.

Über 54 Prozent der Befragten haben bereits ein eigenes Venture-Building-Team oder eine dezidierte Einheit im Unternehmen etabliert. 46 Prozent der Befragten setzen auf fallbezogene Venture-Building-Projekte.

Dezidierte Expertenteams zeigen insofern Vorteile, als dass sie operative Autonomie im Unternehmen genießen. Entscheidungswege werden kürzer – und das Venture-Building-Team genießt ein gesichertes Budget. Die Studie zeigt indes auf, dass eigene Venture-Building-Abteilungen experimentierfreudiger agieren – und neue Branchen und Geschäftsmöglichkeiten viel eher austesten, als es externe Builder tun. Indes legitimiert der Report von WhatAVenture die Existenz dezidierter Venture-Building-Teams in Unternehmen.

In der Studie berichteten Probanden allerdings auch von fehlenden Leadership und Entrepreneurial Skills der Belegschaft, um Expert:innen-Teams auszubilden. Deshalb arbeitet die Mehrheit, nämlich 81 Prozent der Befragten, mit externen Expert:innen zusammen.

Die größten Challenges beim Corporate Venture Building

Im Rampenlicht der Studie stand nicht nur der positive Outcome des Venture Buildings, sondern vor allem auch etwaige Umsetzungshürden. Zentrale Problemstellen waren Ressourcenknappheit (40 Prozent), das Generieren passender Leadership-Skills – hier genannt: “entrepreneurial profiles” – der zur Verfügung stehenden Belegschaft (36 Prozent) sowie der fehlende inhaltliche und visionäre Support vonseiten des Managements (28 Prozent). Das fehlen eigener Venture-Building-Units würde indes fehlende operative Autonomie bedeuten, was in 16 Prozent der Untersuchungsfällen zu Schwierigkeiten führt.

Wozu eignet sich Corporate Venture Building?

Nicht nur als Einnahmequelle für kapitalgebende Corporates, sondern auch als Erfolgshebel für Startups: Einem Global Startup Studio Network Report aus dem Jahr 2022 zufolge würde die Erfolgsrate von sogenannten “Venture Studio Startups” nämlich um rund 30 Prozent steigen – im Vergleich zu nicht unterstützten.

Zusätzlich sei Corporate Venturing auch dazu geeignet, ein sogenanntes “innovator’s dilemma” zu überwinden – sprich: Innovations-Stillstände könnten einfacher überkommen und neue Trends leichter erkannt werden.

In welchen Dimensionen Corporate Venturing Erfolg zeigt, hebt die Untersuchung von WhatAVenture anhand des Corporate Startups myflexbox hervor: Gegründet im Jahr 2018 befindet sich das Jungunternehmen nun in seiner Scaling-Phase und erhielt in seiner letzten Finanzierungsrunde 75 Millionen Euro – wie brutkasten im Februar des Vorjahres berichtete.

Ursprünglich galt es bei myflexbox, Innovation außerhalb des Kerngeschäftes zu verstärken. Venture Building wurde verfolgt, um sich im Bereich des Onlinehandels stärker aufzustellen – und Innovationsflauten entgegenzuwirken.

Über 30 Unternehmen befragt

Die von WhatAVenture veröffentlichte Untersuchung basiert auf Interviewdaten mit über dreißig teilnehmenden Unternehmen. Die Studie konzentrierte sich auf Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden und einem Umsatz von über einer Milliarde Euro. Teilnehmende Corporates sind zudem als Corporate Venture Builder aktiv oder betreiben als Unternehmen einige Corporate Venturing Projekte.

Die Stichprobe ist branchenübergreifend. Befragt wurden Corporates aus den Bereichen Automobil, Chemie, Bau, Energie oder Maschinenbau sowie aus der Finanzdienstleistung und der Elektronik oder Touristik. Die Studie fokussierte sich indes auf Corporate Venture Builders in der DACH-Region und in Norditalien. Die Studienergebnisse richten sich an Führungskräfte, Innovationsmanager:innen oder Corporate Venture Building Units.


* Weitere Einblicke zum Status Quo des Corporate Venture Buildings im DACH-Raum gibt es im Report von WhatAVenture nachzulesen.

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Paul Niel: “Investieren ist wie Freeriden”

Der österreichische Investor, Abenteurer, Expeditionsleiter und Vortragsredner Paul Niel spricht im brutkasten-Interview über die Seven-Summits, seine Rolle als Investor und seine Zeit als Unternehmensberater.
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*Dieser Artikel erschien zuerst in der neuen Ausgabe unseres Printmagazins. Eine Downloadmöglichkeit findet sich am Ende des Artikels.

Paul Niel ist Investor und Abenteurer. Der gebürtige Österreicher beteiligte sich in der frühen Phase an Spotify und verbuchte auch als Extrembergsteiger seine Erfolge: Im Jahr 2013 bestieg Niel innerhalb von 24 Stunden den Mount Everest und den Lhotse, den vierthöchsten Gipfel der Welt. Dieser Berg ist auch der Namensgeber seiner Investmentberatung Lhotse Consult. Im Gespräch mit brutkasten erklärt er, welche Learnings er aus seinen Expeditionen für sein Leben als Investor gezogen hat.


Es gibt Menschen, die am Wochenende in die Berge gehen, um abzuschalten und für ein paar Stunden nicht erreichbar zu sein. Dann gibt es Menschen, die zumindest einmal in ihrem Leben an einen abgelegenen Ort auf dieser Erde reisen wollen. Und dann gibt es Paul Niel – der gebürtige Niederösterreicher bereiste mehr als 100 Länder weltweit und organisierte über 15 Expeditionen, darunter in die Gobi Wüste, in die Antarktis oder auf die höchsten Berge der Welt.

Paul Niel am Gipfel des Denali, höchster Berg Nordamerikas | (c) Paul Niel

Schon von klein auf wollte Niel Neues erforschen. So umfassend in die Welt hinauszugehen, wie er es dann tat, war aber nie der Plan. In seiner Kindheit sei er viel in den Bergen gewesen, erzählt der Niederösterreicher: “Etwas Neues zu lernen, nie zu stoppen, das ist meine Passion. Das hat sich wie ein roter Faden durch mein ganzes Leben und meine Karriere gezogen.“ Der studierte Statistiker hat jahrelang bei Wirtschaftsgrößen wie JPMorgan und Goldman Sachs gearbeitet. Seit mehr als zehn Jahren ist er als Investor aktiv und betreibt gemeinsam mit seiner Frau die Investmentberatung Lhotse Consult.

Niel spricht mit einem derartigen Enthusiasmus über sein Leben als Investor und Abenteurer, dass man fast meinen könnte, er macht, worauf er spontan Lust hat. Doch das Gegenteil ist der Fall: Trotz der Leidenschaft, die einem bei einer Unterhaltung mit Niel entgegenschlägt, trifft er seine Entscheidungen analytisch und überlegt. Das gilt auch in Bezug auf seinen aktuellen Wohnort Portugal.

Paul Niel beim Klettern in unberührten Bergen in Tibet | (c) Lothar Hofer

“Meine Frau kommt ursprünglich aus den Niederlanden – dafür konnte ich mich nicht begeistern. Ich konnte sie im Gegenzug aber auch nicht für Österreich gewinnen. Dann waren wir mit Freunden in Portugal; dort hat es uns so gut gefallen, dass wir beschlossen haben, in die Nähe von Lissabon zu ziehen”, erzählt Niel. Für ihn sei der Standort praktisch – von Lissabon komme man gut nach London. Für sein Leben als Investor ist das sehr wichtig, da sich in der britischen Hauptstadt ein Großteil seines geschäftlichen Netzwerks befindet.

Von Goldman Sachs zur Lavahöhle

Für Goldman Sachs hat Niel von 2011 bis 2013 als Investmentbanker in Hongkong gearbeitet. In dieser Zeit hat er sich ein globales Netzwerk aufgebaut; 2014 machte er sich selbstständig. Im Zuge dessen gründete er unter anderem ein eigenes Startup namens Peared mit Sitz in Mountain View, Kalifornien; zudem startete Niel nach seiner Zeit bei Goldman Sachs Aktivitäten als Business Angel und Investor im Seed- und Early-Stage-Bereich. Während Niel anfänglich Direktbeteiligungen in Startups tätigte, erfolgen seine Investments nun primär über Partner. Besonders am Herzen liegen ihm dabei Deep- und SpaceTech-Assets sowie AI-Anwendungen.

Technologie spielt auch in seinen Abenteuern und Expeditionen eine große Rolle. Ein Beispiel dafür ist der Einsatz von Virtual-Reality-Brillen – diese setzte er etwa ein, um das Wrack eines im Pazifikkrieg 1945 abgestürzten US-Kampfflugzeugs im chinesischen Dschungel zu identifizieren. Zudem hat Niel eine Vorliebe für Drohnen, die er etwa zum Aufspüren von Dinosaurier-Fossilien in der Wüste Gobi nutzte.

Auf der Suche nach Fossilien in der Mongolei | (c) Paul Niel

“Natürlich mache ich Expeditionen, weil sie mir Spaß machen, aber ich lerne auch immer wieder etwas Neues dazu“, so Niel. Auf seiner letzten Mission war er eine Woche lang in einer Lavahöhle eingeschlossen; damit sollte die Situation in einer Mondbasis simuliert werden. An dem Projekt beteiligt waren auch Mitarbeiter:innen der Nasa.

Paul Niel beim Erkunden einer Lavahöhle | (c) Mara Leite

Kalkuliertes Risiko

Zwischen seinem Business-Leben und seinen Expeditionen gibt es für Niel zahlreiche Parallelen. Das fängt damit an, dass beide Bereiche sehr projektorientiert sind, zudem braucht es in beiden Bereichen die entsprechende Planung. Dazu zählt beispielsweise auch die Nachbearbeitung von bereits absolvierten Expeditionen inklusive ihrer gefährlichen Situationen. Niel stellt sich dabei auch selbstkritische Fragen, wie man diese beim nächsten Mal möglichst verhindern kann. Trotz aller Reflexion gibt es aber immer auch blinde Flecken.

Das trifft auf Niels Leben als Investor und Abenteurer gleichermaßen zu. Teilweise sei er so begeistert von Ideen und Menschen, dass er in der Vergangenheit schon mal die eine oder andere „Red Flag“ bei Investments einfach ausgeblendet habe – in der Retro-Perspektive war es dann klar ersichtlich, dass diese Investments nicht den erhofften Ertrag brachten. Doch das Risiko gehört für Niel auch einfach zum Leben dazu „Investieren ist wie Freeriden: Es gibt keine absoluten Sicherheiten. Aber wenn ich beim Tiefschneefahren immer nur Angst vor einer Lawine habe und deshalb nicht in die Berge gehe, werde ich in meinem Leben nie eine richtig geile Powder-Abfahrt erleben“, so Niel.

(c) Paul Niel

Laut Niel ist das immer eine Abwägungssache. Kalkuliertes Risiko sei Teil des Jobs. Gerade als Investor müsse er aber aufpassen, dass er nicht in eine Fomo-Falle (Fear of Missing Out) tappe. Es sei ganz normal, dass einem auch mal ein richtiger Big Shot durch die Lappen geht. Trotz penibler Vorbereitung und Analyse kann man den Faktor Zufall nie ganz ausklammern.

Auch seine größten wirtschaftlichen Erfolge waren nach seinen Angaben nicht alle geplant, wie beispielsweise sein früher Einstieg bei Spotify. “Das war eher zufällig, durch eine schwedische Bekannte“, sagt Niel mit einem Lachen. Die Grundsatzfragen, die er sich als Abenteurer, aber auch Investor stellt, sind: Wie kommt das Projekt zu mir? Warum ist es bei mir auf dem Schreibtisch gelandet? Welchen USP kann ich einbringen? Und: Welche versteckten Risiken muss ich beachten?

Im November 2021 leitete Niel ein internationales Expertenteam bei der erfolgreichen Identifizierung und Freilegung der Überreste eines 1945 abgestürzten Flugzeugs | (c) Mike Sakas

Paul Niel und die (fast) perfekte Balance

Aktuell versucht Paul Niel, pro Jahr ein bis zwei Expeditionen in seinem dicht gefüllten Terminkalender unterzubringen. Diese sind aber keineswegs als Urlaub von seinem Job als Investor zu sehen. Er selbst bezeichnet seine Expeditionen als „Mini-Startups“. Das Wichtigste sei für ihn das Ziel hinter jeder Mission – es müsse schließlich einen validen Grund geben, seine Tochter zwei Wochen oder länger nicht zu sehen. Wenn er diesen gefunden hat, geht es in einem nächsten Schritt um die Finanzierung. Dabei übernimmt wieder der Planungsmensch in Niel das Ruder. Vor Beginn einer Expedition gibt es immer einen Businessplan oder Kostenvoranschlag.

In der Regel verbringt Niel rund 80 Prozent seiner Arbeitszeit mit Investments und 20 Prozent mit der Planung von Expeditionen. Momentan befindet er sich auf der Suche nach einem Businessmodell, um seine Expeditionen profitabel zu gestalten. Inzwischen sind seine Abenteuer kostendeckend. Sein Investment dafür ist primär seine Zeit. Ob sich seine Abenteuerreisen finanziell lohnen, ist für ihn zweitrangig: „Ich bin ganz ehrlich: Ich gehe auf Expeditionen, weil ich dort Spaß habe. Jedes Mal bin ich danach glücklich. Ich sehe es als Weiterbildung, die mich auch als Investor voranbringt.


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