07.07.2025
KOLUMNE

Corporate Venture Building im Reality-Check – Warum jetzt Struktur über Hype siegt

In der Corporate-Venturing-Kolumne erklären Stefan Peintner und Karyna Hornostai von whataventure, warum es gerade jetzt im Venture Building gute Governance braucht - und was diese ausmacht.
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Stefan Peintner und Karyna Hornostai von whataventure | (c) whataventure / brutkasten
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Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance GroupMavie NextVerbund, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.


„Venture Building ist kein Sprint – sondern eine Bergtour.“ – ein Satz, den wir in den letzten Monaten öfter gesagt haben. Warum? Weil wir merken: Die Stimmung rund um Corporate Venture Building hat sich radikal verändert. Die Euphorie der letzten Jahre weicht gerade einer Phase, in der Entscheidungsstrukturen besonders wichtig werden. Und das ist gut so.

Vom Pioniergeist zum Wendepunkt

In unserer aktuellen Studie (brutkasten berichtete) haben wir mit 52 Innovationsverantwortlichen aus dem DACH-Raum gesprochen. Viele von ihnen haben in den letzten Jahren mutig neue Ventures gestartet – teilweise mit hohem Risiko, aber auch mit großer Hoffnung auf neues Wachstum. 

Heute ist das Umfeld ein anderes: Budgets schrumpfen, der Druck, kurzfristige Erfolge zu erzielen, steigt. Und gleichermaßen wird Venture Building als strategischer Wachstumshebel ernster genommen denn je. Wir stehen an einem Wendepunkt – weg vom Hype, hin zur Relevanz.

Governance als Gamechanger

Und genau an diesem Punkt gewinnt Governance an Bedeutung: Zugegeben – manch einer empfindet das Thema als trocken. Für uns ist eine gute Governance aber vor allem ein emotionaler Anker, der Vertrauen schafft. Vertrauen zwischen Venture-Teams und Top-Management. Vertrauen, dass neue Wege nicht ins Leere führen. Und Vertrauen, dass aus Ideen belastbare Geschäftsmodelle entstehen können.

Wir sehen es in der Praxis: Wenn Rollen klar sind, Entscheidungen sauber vorbereitet werden und Erwartungen transparent sind, verändert sich die Dynamik im Unternehmen spürbar. Plötzlich übernehmen Führungskräfte echte Verantwortung – nicht nur als Sponsoren, sondern als Mitgestalter. Venture-Teams bekommen mehr Freiraum, aber auch mehr Verbindlichkeit. Governance wirkt dann nicht wie ein Korsett, sondern wie ein Sicherheitsseil auf steilem Pfad.

Was gute Governance wirklich bedeutet

In unserer Studie heben wir drei Elemente einer guten Governance hervor: 

  1. Klare Entscheidungswege: Wer entscheidet was – und wann?
  2. Ein realistischer Umgang mit Risiko: Meilenstein-basierte Finanzierung statt „All-in“.
  3. Strategische Klarheit: Wie zahlt das Venture auf die Unternehmensziele ein?

Viele Unternehmen unterschätzen, wie sehr ein solides Setup auch das Commitment des Vorstands stärkt. Deshalb haben wir das Venture Operating Model entwickelt – ein Framework, das genau diese Punkte strukturiert zusammenführt: Governance, operative Umsetzung und strategische Einbettung.

Unser Fazit: Jetzt ist die Zeit für Klarheit und Konsequenz

Für alle, die heute Verantwortung für New Business tragen, ist klar: Es braucht mehr als gute Ideen und engagierte Teams. Es braucht ein stabiles Fundament. Governance ist dabei kein Hindernis, sondern ein Katalysator. Sie schafft Orientierung, gibt Sicherheit – und ermöglicht Tempo.

Deshalb unser Appell: Nutzt diesen Moment der Neuausrichtung, um Venture Building zukunftsfähig aufzustellen. Denn wer heute strukturiert baut, kann morgen mit Stärke skalieren.


Die Autor:innen:

Stefan Peintner ist CEO und Managing Partner von whataventure.
Karyna Hornostai ist Lead Venture Architect und Chief of Staff bei whataventure.

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Lovable-CEO Anton Osika (r.) im Gespräch mit Times Senior Editorin Ayesha Javed. © brutkasten

Kaum ein Tool steht so sehr für den KI-Bauboom wie Lovable. Erst im August 2026 hat das schwedische Startup, wie brutkasten berichtete, eine Series-C-Runde über 400 Millionen US-Dollar abgeschlossen, angeführt von Menlo Ventures und mit dem EQT-gemanagten Scaleup Europe Fund als Co-Lead, bei einer Bewertung von 13,3 Milliarden US-Dollar.

Für Gründer und CEO Anton Osika ist das mehr als eine Finanzierungsrunde: Es sei ein Indikator dafür, dass KI-gestützte No-Code- und Low-Code-Plattformen die Nische verlassen hätten und im Mainstream angekommen seien.

Weg vom Entwickler-Monopol

Auf der Dreamforce in San Francisco erläutert Osika die zentrale These hinter Lovable: „Menschen mit Fachwissen über das jeweilige Problem sollten diejenigen sein, die Software bauen“, so Osika. Wer ein Problem am besten kenne, solle auch die Lösung bauen, egal ob in Marketing, HR, Finance oder Operations. Nicht die formale Qualifikation zähle, sondern die Nähe zum Problem.

Dass Lovable längst kein reines Anfänger-Werkzeug sei, belegt Osika mit einer internen Zahl: 55 Prozent der Lovable-Nutzer:innen brächten mehr als elf Jahre Berufserfahrung in ihrem Fachgebiet mit. Entscheidend sei laut dem Co-Founder nicht das klassische Programmieren, sondern die Fähigkeit, komplexe, unstrukturierte Probleme systematisch in funktionierende Systeme zu zerlegen.

Vom Nebenprojekt zur Unternehmenslösung

Besonders aufschlussreich sind die Praxisbeispiele, die Osika im Gespräch anführt. Bei einer Healthcare-Staffing-Firma habe ein Fachbereichsleiter eine komplette neue Produktlinie für die Zertifizierung von Pflegekräften aufgebaut, samt Verwaltung und Terminplanung, und anschließend mehr als zehn weitere interne Anwendungen vernetzt. In den nordischen McDonald’s-Filialen laufe mittlerweile ein auf Lovable gebautes Interface, über das rund 300 Standorte operative Anfragen abwickeln würden.

Solche Geschichten seien laut Osika keine Ausnahme: Bei knapp zwei Dritteln der Fortune-500-Unternehmen, darunter Adidas und Nvidia, würden Mitarbeitende die Plattform nutzen. Häufig beginne es als kleines Team-Projekt und wachse zur unternehmensweiten Lösung heran.

Entwicklung unter Aufsicht

Damit das nicht in unkontrollierter Schatten-IT ende, setzt Lovable laut Unternehmensangaben auf Admin- und Audit-Funktionen, mit denen IT-Verantwortliche nachvollziehen können sollen, welche Anwendungen entstehen, wo sensible Daten verarbeitet werden und wo Sicherheitslücken drohen. Genau das mache aus der anfänglichen Skepsis von IT-Abteilungen häufig Zustimmung, so Osika: „Es wird vom letzten Nein zu dem, was man ausrollen wollte, zum ersten Ja. So verhindern wir Schatten-IT und die Zersplitterung in unzählige Tools, die niemand mehr überblickt“, erklärt Osika.

Überflüssig würden Engineers durch die Lovable-Nutzung anderer trotzdem nicht, meint Osika: Ihre Rolle verschiebe sich von Routineaufgaben hin zu Architektur, Systemanbindung und der Betreuung unternehmenskritischen Codes.

Warum heißt Lovable eigentlich Lovable?

Zum Schluss des Gesprächs räumt Osika mit einem gängigen Klischee über den europäischen Tech-Standort auf: „Viele halten Europa für langsam, aber wenn man in die Tech-Hubs Europas geht, brodelt es dort wie nie zuvor“, sagt Osika. Dass der Produktfokus so stark auf dem Nutzererlebnis liege, führt Osika auch auf den Standort Stockholm zurück, wo der Großteil des Engineering-Teams sitzt. Man habe in den nordischen Ländern genaue Vorstellungen davon, wie ein Produkt funktionieren solle – oder eben nicht. Diese „I-Tüpfelchen-Reiterei“ mache Lovable erst zu dem was es heute ist.

Warum das Unternehmen ausgerechnet „Lovable“ heißt, erklärt er mit einer letzten Zeile, die zugleich als Leitmotiv des Gesprächs steht: „Software sollte nicht einfach nur funktionieren. Sie soll die Emotionen der Menschen wecken“, so Osika.

Vom Vibe zum Volumengeschäft

Was also vor nicht allzu langer Zeit noch als spielerisches „Vibe-Coding“ belächelt wurde, ist laut Osika längst zu einer Infrastruktur geworden, auf der Enterprisekund:innen die nächsten Prozesssysteme entwickeln. Der Markt für KI-gestütztes Bauen sei, so der Lovable-Gründer, endgültig über das reine Ausprobieren hinausgewachsen – und weit über das Vibecoding hinaus.

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