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18.12.2023

Holzinger: „In Krisenzeiten ist die Vogel-Strauß-Taktik immer die schlechteste Wahl“

Interview. Worauf kommt es in der Kommunikation mit Investor:innen in der Krisenzeit an? Business Angel of the Year 2023 Christiane Holzinger hat uns mehr darüber erzählt.

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Erst in Krisenzeiten zeigt sich, welche Gründer:innen ausreichend Leadership-Kompetenzen mitbringen und welche nicht – davon ist Business Angel of the Year 2023 Christiane Holzinger überzeugt, die bereits seit mehreren Jahren in Startups investiert. Nach ihrer Zeit als Bundesvorsitzende der Jungen Wirtschaft ging sie im Herbst 2023 mit ihrer neuen Investment-Company G Capital an den Start. Unter anderem möchte sie damit andere Frauen zum Investieren inspirieren. (brutkasten berichtete)

Als Business Angel of the Year 2023 und Board Member von invest.austria bist du in engem Kontakt mit anderen Investor:innen in der Szene. Wie ist aktuell die Stimmung?

Die Stimmung ist sehr zwiegespalten. Es gibt noch immer gute Investitionsmöglichkeiten und gute Teams bekommen trotz der schwierigen Finanzierungslage noch immer Geld. Dennoch müssen auch die Investoren und Business Angels schauen, ob sie selbst genügend Kapital für etwaige BridgeRounds benötigen. Je mehr Beteiligungen du als Business Angel hast, desto mehr musst du überlegen, welchen Teams du jetzt aus der schwierigen Phase hilfst. Prinzipiell empfehle ich jedem Business Angel, der mit dem Investieren startet, sich genau zu überlegen, ob man genügend Kapital nicht nur für ein One-Time-Ticket, sondern auch für eine Überbrückungsfinanzierung in Krisenzeiten hat.

Wie nimmst du die Situation auf der Seite der Startups wahr?

Viele Startups rennen jetzt natürlich um die nächste Finanzierung und ihr letztes Hemd. Leider bleiben viele dabei nicht ruhig genug. Gründer:innen müssen sich insbesondere in dieser Phase allerdings in Ruhe überlegen, welche Ressourcen sie dringend brauchen und welche Ressourcen sie herunterschrauben können. Oft geht das mit Umstrukturierungen, Kosteneinsparungen und Mitarbeiterabbau einher. Das sind harte Entscheidungen, die man allerdings treffen muss. Hier geht es um klare Leadership-Kompetenzen, die ich allerdings manchmal bei Gründer:innen vermisse.

Was rätst du Gründer:innen diesbezüglich?

Wichtig ist, dass Gründer:innen auch mit anderen Personen offen über ihre Probleme sprechen. Dazu zählen auch die eigenen Shareholder. Ich bin selbst seit 2010 Unternehmerin; bei mir ist es auch nach oben und nach unten gegangen. Am meisten gelernt habe ich in den Krisen. Es ist halt mal so, dass man sich im Laufe der Unternehmerkarriere die Knie blutig schlägt oder mit dem Gesicht gegen die Tür rennt. Das ist aber auch die Zeit, wo man am kreativsten ist. Wenn ich weniger Geld zur Verfügung habe, dann muss ich zwangsläufig kreativer in der Frage sein, wie ich diese finanziellen Mittel am besten einsetze. In diesem Zusammenhang bin ich bei meinen Startups oft als kritische Investorin verschrien, aber ich glaube, nur so kann man auch etwas lernen.

Wie schätzt du aktuell die Bewertungen von Startups ein?

In den letzten Jahren hatten wir natürlich teilweise abstruse Bewertungen. Der Markt war überhitzt und ich glaube, dass es nun einen etwas vernünftigeren Ansatz gibt. Was ich allerdings nicht in Ordnung finde, ist, wenn Startups aus einer Panikentscheidung heraus die Bewertung komplett runterschrauben. Das ist nicht Sinn und Zweck der Übung. Generell merke ich aber ein überlegteres Investieren in der Szene.

Niedrige Bewertungen sind für Investor:innen in der Regel ein Vorteil. Sind die Zeiten für Business Angels einfacher geworden?

In guten Zeiten performen viele Teams gut, das heißt aber nicht, dass auch jeder in schlechten Zeiten gut performt. Das war ein großes Learning für mich, und das nehme ich auch mit für die künftige Auswahl meiner Startups. Ich glaube, dass es das Thema schon vorher gegeben hat, nur wurde nie darüber gesprochen. Aber auch auf der Seite der Investoren sieht man derzeit, wer die guten Co-Investoren sind und mit wem man durch Krisen gehen kann; wer immer abhebt. Ich glaube daher nicht, dass die Zeit für Business Angels einfacher geworden ist. Es ist aber auch eine Phase in meiner Karriere als Investorin, wo ich am meisten lerne. Solche Zeiten finde ich einfach spannender, auch wenn es natürlich manchmal wehtut. Lifelong Learning gehört aber zu meiner Persönlichkeit dazu.

Was gibst du Gründer:innen mit, die erst seit Kurzem in dieser schwierigen Situation sind, vor allem auch in der Kommunikation mit Investoren?

Ich bin immer für offene Kommunikation und ich glaube, dass man Überforderung besser früher als später kommuniziert. In Krisenzeiten ist VogelStrauß-Taktik, also den Kopf in den Sand zu stecken, immer die schlechteste Wahl. Gründer:innen in einer derartigen Situation sollten sich anderen in ihrem Umfeld anvertrauen; dazu zählen auch die Gesellschafter. Als Gründer und Geschäftsführer hat man nicht nur eine rechtliche Verantwortung im Sinne der Konkursverschleppung zu tragen, sondern auch eine Verpflichtung den Gläubigern gegenüber.

Wenn es um Engpässe geht, muss man das früh genug aufzeigen. Es zeugt von Leadership, zu sagen: „Da weiß ich jetzt nicht weiter, kann mir jemand zur Seite stehen?“ Auch das Zuziehen von Vertrauenspersonen oder externen Beratern kann hilfreich sein. Schließlich geht es auch um die Gesundheit und die physische Belastung, die oftmals außer Acht gelassen wird. Im schlimmsten Fall können die betroffenen Personen nicht mehr schlafen, machen nicht ausreichend Sport, essen vielleicht nichts mehr. Derartige Situationen können schnell in eine Abwärtsspirale führen. Dem bewusst entgegenzutreten zeugt für mich auch von Leadership.

Kommen wir zu deinem eigenen Portfolio: Wie ist hier die Stimmung unter den Gründer:innen?

Sehr unterschiedlich. Mein Learning: Bei gewissen Gründer:innen werde ich künftig genauer auf das eben besprochene Thema Leadership achten. Generell merke ich bei meinen Beteiligungen, die ich auch mit anderen Investoren getätigt habe, dass sehr viele Gründer:innen mich zuerst anrufen. Das kann vielleicht damit zusammenhängen, dass ich eine Frau bin oder dass ich auch Steuerberaterin bin – oder sie einfach nur meine Meinung in Kombination mit einer gewissen Portion an Empathie und Direktheit schätzen. Ich merke aber auch, dass es manche Gründer:innen gibt, die einfach auch beratungsresistent sind. Diesen rate ich dann, dass sie sich eine komplett unabhängige Person holen, mit der sie über ihre Probleme sprechen.

Und eines darf man natürlich nicht vergessen: Nicht jeder Angel oder Investor hat gerade in der Krise die Zeit, sich alles genau anzuschauen oder auch zu sehen, wo jemand gerade falsch abbiegt. Deswegen auch mein Appell: Sprecht die Themen an, sprecht sie mit jemandem an, der diese Höhen und Tiefen schon einmal durchgemacht hat. Und das haben wir alle. Wir alle haben schon unsere Fehlentscheidungen getroffen und schon einmal Geld verloren. Das Scheitern gehört einfach dazu!

Über das eigene Scheitern zu reden ist nicht einfach. Wie gehst du selbst damit um – und hast du vielleicht einen Tipp?

Aus allen Projekten, mit denen ich gescheitert bin, habe ich diesbezüglich viel gelernt. Dazu zählen Veranstaltungen, aber auch Business-Ideen. Für alles, was ich neu beginne – unabhängig davon, ob als Geschäftsführerin, Unternehmerin oder Investorin –, habe ich mir ein finanzielles und zeitliches Limit gesetzt: Wenn es bis zu diesem Zeitpunkt nicht funktioniert, schieße ich dort kein Geld mehr nach. Warum? Ich möchte nicht gutes Geld schlechtem nachwerfen. Wenn ein Projekt oder ein Investment scheitert, schreibe ich mir im Nachgang die Gründe und daraus resultierenden Learnings zusammen. Eines ist mir jetzt schon klar geworden: Ich werde künftig stärker darauf schauen, mit wem ich zusammenarbeite und wie sich die Personen in Krisenzeiten verhalten. Gemeinsam durch eine Krise gehen kann nämlich nicht jeder

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Disclaimer: Der Artikel erschien zuerst in unserem neuen Printmagazin in der Ausgabe Dez/2023. Mehr darüber könnt ihr hier erfahren.

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brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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