Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

07.01.2021

Checklist: 6 Punkte, die bei der Internationalisierung zu beachten sind

weGrow-Co-Founder Gernot Schwendtner erklärt im Gastbeitrag die wichtigsten Überlegungen zur Internationalisierung für Startups und Scaleups.

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✨ AI Kontextualisierung

Trotz des herausfordernden Jahres 2020 hat sich der europäische Technologiesektor immer noch sehr gut entwickelt. Aus dem Index Ventures Report geht hervor, dass der Wert europäischer Technologieunternehmen allein im Jahr 2020 um 46 Prozent gestiegen ist – und jetzt viermal so hoch ist, wie vor fünf Jahren. Die Internationalisierung in Europa hat für ein Scaleup viel Potenzial, da Amsterdam, Berlin, London und Paris als Startup-Super-Hubs Europas weiter bestehen werden.

Internationalisierung im inhomogenen Europa

Europa ist jedoch weit entfernt von einer homogenen Region. Erfolg in einem der europäischen Märkte bedeutet nicht unbedingt Erfolg in einem anderen. Für viele rasch wachsende Startups ist dieser Prozess der internationalen Skalierung ein verstecktes Minenfeld – mit entsprechendem Verlustpotenzial: Ein geringes oder gar kein Wachstum in neuen Märkten kann zu verpassten, oft bitter benötigten Finanzierungsrunden führen.

Entscheidend für den Erfolg in neuen Märkten sind ein klares Verständnis für den „local product-market-fit“, lokale Nuancen und kulturelle Unterschiede in Bezug auf Arbeitsweisen, Verkauf und vor allem Vertrauensbildung – nicht nur im B2C- sondern vor allem auch im B2B-Bereich.

6 Punkte, die bei der Internationalisierung zu beachten sind

Hilfreich ist ein guter Prozess- und Entscheidungsbaum als Schlüssel zum Expansions-Erfolg:

0. Was ist die Motivation, das Warum?

Ist es ein Speed-Game, um Marktanteile zu gewinnen? Die Suche nach der nächsten Finanzierungsrunde? Eine natürliche schnelle Markterweiterung, weil der Heimatmarkt zu klein ist? Die Chance auf eine strategische Partnerschaft? Startups und Scaleups müssen sich die kritischen Fragen stellen, um zu verstehen, warum Internationalisierung der nächste richtige Schritt ist.

1. Ist das Scaleup bereit, international zu wachsen?

Bevor die Entscheidung getroffen wird, international zu expandieren, muss zunächst festgestellt werden, ob das Unternehmen wachstumsbereit ist, indem Faktoren wie die Skalierbarkeit des Produkts, die Infrastruktur (Team, Prozesse, Systeme, Rechtliches) und die finanzielle Bereitschaft analysiert werden.

2. Internationalisierung: Welche Märkte eignen sich am besten?

Wenn die Expedition in die falsche Richtung losgeht, kann dies zu vielen Frustrationen führen. Die Auswahl und Priorisierung der richtigen Märkte ist ein Muss. Es ist nicht ungewöhnlich, dass solche Entscheidungen auf Bauchgefühl oder oberflächlicher Analyse beruhen. Der Eintritt in den falschen Markt ist Fahrlässigkeit. Das kann durch gründliche Recherchen, Analyse der Mitbewerber und qualitative Einblicke in lokale Märkte leicht vermieden werden. Lokale Experten vor Ort sind oft Gold wert und sparen wertvolle Zeit.

3. Wie erreiche ich einen „local product market fit“?

Vor der Durchführung eines Markteintritts helfen eine Reihe von Experimenten, um zu testen, wie gut der lokale product-market-fit passt. Diese Validierung der Märkte in Zusammenarbeit mit lokalen Experten liefert klare Einblicke in die Erfolgswahrscheinlichkeit des Produkts oder der Dienstleistung. Es ist ein wichtiges Instrument zur Risikominimierung und durch den Experiment-Charakter ergibt sich Gelegenheit zur Adjustierung (oder sogar zum strategischen Rückzug).

4. Wie gewinne ich in neuen Märkten?

Mit entsprechend guter Planung! Mit einem klaren „local product-market-fit“ als Grundlage und kulturellen Unterschieden am Radar, ist es Zeit für das Ausrollen eines Go-To-Market-Planes – mit (virtueller) Büro-Eröffnung, lokalen Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, sowie dem Hiring von lokalen Talenten. Vor allem das lokale Hiring ist oft ein Grund für Verzögerungen – mitunter können Interim-Lösungen Sinn machen. Oft wird die richtige Organisationsform für den Erfolg der Internationalisierung vernachlässigt. Eine genaue Bewertung von verschieden Modellen – Launcher-Model mit Speerspitze im Markt versus zentrale Steuerung von der Zentrale aus als Beispiel – ist ratsam.

5. Wie wiederhole ich Erfolg?

Am besten werden alle wichtigen Erkenntnisse laufend in einem „Internationalisierungs-Playbook“ kondensiert. Wissen wird innerhalb des Teams behalten, Fehler hoffentlich nicht wiederholt und ein besserer, rascherer Markteintritt in die nächsten Länder ist gut vorbereitet.

Ein Ausblick in die 2020er Jahre: Was bleibt, was ändert sich bei Internationalisierungsstrategien?

Viele Expansionsschritte wurden 2020 einer kritischen Prüfung oder Korrektur unterzogen. Dennoch gibt es für die 2020er Jahre immer noch sehr viel Optimismus für internationales Wachstum und Skalierung – vor allem bei den technologisch treibenden Startups und Scaleups. Mit den Entwicklungen der letzten Monate als Katalysator für Digitalisierungs-Sprünge im Rücken und einiger Unsicherheit im Marktverhalten im Ausblick, kann dies eine entsprechende Chance für junge, adaptive, flexible Unternehmen sein. In den kommenden Monaten kann in der Tat ein guter Zeitpunkt sein, mit Markteintritten zu experimentieren und entsprechende Vorbereitungen oder Rollouts durchzuführen.

Wer jetzt aktuell die Chance nutzt, sich entsprechend, zum Beispiel gegenüber Mitbewerbern, in neuen Märkten zu positionieren, wird beim Aufschwung in den kommenden Jahren überproportional profitieren. Dies kann ein guter Zeitpunkt für eine erfolgreiche internationale Expansion sein, indem eine risikoarme Bewertung des Markteintritts erstellt wird: Märkte testen, mit Experten zusammenarbeiten und Interim-Lösungen implementieren, bevor beispielsweise große Teams eingestellt werden.

Auch Kooperationen mit oder Übernahmen von geschwächten Marktteilnehmern kann bei entsprechender Kapitalausstattung ein probates Mittel sein, nun in neuen Märkten rasch zu wachsen.

Beziehungen und Netzwerke als Um und Auf in der Internationalisierung

Reisebeschränkungen machen es aktuell schwierig, in die verschiedenen Märkten zu reisen und persönlich präsent zu sein. Die gute Nachricht ist, dass es immer noch viele Möglichkeiten gibt, eine starke lokale Präsenz aufzubauen und die Markenrelevanz aufrechtzuerhalten. Hier kommt der Aufbau von Beziehungen und die Aktivierung neuer Netzwerke ins Spiel – und ist in dieser Zeit wichtiger denn je. Der Zugang zu einem lokalen Netzwerk vertrauenswürdiger Partner ist nicht nur eine hervorragende langfristige Investition, sondern bietet auch die dringend benötigte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in dieser Zeit, um vor Ort in neuen Märkten Präsenz zu zeigen.

Für diejenigen, die im kommenden Jahr international expandieren möchten, muss dies aus einem anderen Blickwinkel betrachtet werden: einem, der flexibler und anpassungsfähiger ist. Die Chancen sind vorhanden, aber Unternehmen müssen gut positioniert sein, über eine flexible Strategie verfügen und sich rasch anpassen können, um daraus langfristig Kapital zu schlagen.

Zum Autor

Gernot Schwendtner ist Experte im Bereich Startups und Internationalisierung. Bevor er weGrow International (siehe unten) mitgründete, expandierte er mit TravelBird als Country Manager und VP International Marketing in 17 Märkte. Davor etablierte er für Medienunternehmen neue Geschäftsmodelle und einen Venture-Builder und war als Intrapreneur selbst Gründer eines Online-Reiseunternehmens und anderer eCommerce-Unternehmen. Er lehrte an der Fachhochschule St. Pölten Strategisches Management und ist zudem Mentor für verschiedene Startups.

Über weGrow

weGrow International ist eine Beratungsfirma mit Sitz in Amsterdam, Berlin und Paris, die darauf spezialisiert ist, für Technologie-Startups und Scaleups, ein schnelles und nachhaltiges internationales Wachstum zu erzielen. Gegründet im Jahr 2018 von Gernot Schwendtner und Florent Coudyser, helfen die Experten von weGrow Gründern und Investoren bei der Erschließung neuer Märkte mit dem richtigen Fachwissen, Erfahrung, Netzwerk und Tools.

Die weGrow-Gründer Florent Coudyser und Gernot Schwendtner sind Experten für Internationalisierung. — (c) weGrow: Florent Coudyser und Gernot Schwendtner

weGrow verfügt über Kernteams in Amsterdam, Berlin und Paris und arbeitet mit einem Netzwerk von 100 erfahrenen Skalierungsexperten in Europa, Asien und den USA zusammen, um ein umfassendes Dienstleistungsangebot in allen Bereichen der Internationalisierung anzubieten, von der Wachstumsstrategie bis zur Einführung des internationalen Marktes, kommerzieller Erfolg und das Finden der richtigen Talente.

In den letzten drei Jahren hat weGrow mit mehr als 300 Gründern von schnell wachsenden Unternehmen in Europa und den USA zusammengearbeitet, darunter WeTransfer, Channable, ParkBee, Ticketswap, Honeypot, Prescreen, foodspring und vielen anderen Startups und Scaleups.

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Es war eine der bemerkenswertesten Transformationen der deutschen Industrie: 2023 verkaufte Viessmann sein Kerngeschäft, die Klimasparte Viessmann Climate Solutions, für zwölf Milliarden Euro an den US-Konzern Carrier (brutkasten berichtete). Seit Anfang 2024 agiert das Familienunternehmen als Unternehmensgruppe, die aus Deutschland ein globales industrielles Beteiligungsportfolio steuert. Und dieses Kernteam soll nun KI-nativ werden: Gemeinsam mit dem Technologieunternehmen iteratec baut Viessmann ein Multi-Agenten-System, das die Mitarbeiter:innen zu “Buildern von Agenten” verändert.

Vom Heizungsbauer zum langfristigen Unternehmensentwickler

Das reinvestierte Kapital floss vor allem in industrielle Mittelständler mit Fokus auf nachhaltige Energietransformation: von Grid-Infrastruktur über Fernwärme- und Kühlungslösungen bis zu Kühlhäusern. Dazu zählt etwa die isoplus-Gruppe, ein Hersteller von Nah- und Fernwärmeleitungen mit großen Standorten in Österreich. Über Minderheitsbeteiligungen ist Viessmann außerdem unter anderem an Encavis sowie am Software-Unternehmen AMCS beteiligt, das Emissionen in der Recycling- und Abfallwirtschaft reduzieren soll.

Beim Thema KI unterscheidet Pöllmann klar zwischen zwei Ebenen: „Wenn wir auf unsere Partner schauen, ist der Kerntreiber klassischerweise Effizienz, also Use Cases entlang der Wertschöpfungskette, um Top- oder Bottom-Line-Potenziale einzusammeln. Auf Ebene des Viessmann-Teams schauen wir viel stärker auf Effektivität: Wie können wir noch bessere Investmententscheidungen treffen und unsere zentrale Entscheidungsqualität maßgeblich erhöhen?“

Deal-Screening statt Deal-Sourcing

Genau das sei allerdings die schwierigere Disziplin, so Pöllmann: „Effizienz-Use-Cases sind aus unserer Sicht häufig leichter, als die Qualität zu erhöhen. KI tendiert in ihrer ursprünglichsten Natur dazu, lieber zu halluzinieren und ungenau zu sein, als eine sehr klare Antwort auf die Frage zu geben: Sollte ich dieses Investment tätigen oder lieber nicht? Welche Risiken habe ich noch nicht gesehen?“ Dies bedingt vor allem den ganzen Kontext einer Transaktion zu kennen.

Konkret setzt das Multi-Agenten-System deshalb dort an, wo Präzision zählt: beim Screening. Es gehe nicht darum, Deals zu sourcen, betont Pöllmann, sondern den Prozess „Ist ein Deal für uns wirklich relevant?“ deutlich zu verkürzen. Ein Letter of Intent könne so viel schneller analysiert und daraus ein Investmentmemo gebaut werden, angereichert mit weiteren Quellen.

Dass das Viessmann-Team das System selbst baut, statt auf eine Fertiglösung zu setzen, ist für Pöllmann eine Grundsatzentscheidung: „Wir wollen die Governance in der eigenen Hand haben, aber auch den Prozess, wie wir zu Entscheidungen kommen.“ Fertige KI-Finanzlösungen von der Stange würden der Organisation wenig bringen: „Das ist zwar alles nett und funktioniert auch schnell, aber nicht in der Qualität, wie wir sie erwarten.“

Jede:r Mitarbeiter:in wird zum „Builder“

Der vielleicht radikalste Teil des Ansatzes: Alle Mitarbeiter:innen der Viessmann Generations Group sollen befähigt werden, selbst KI-Agenten zu bauen. Der Prozess dahinter ist mehrstufig: Ein Intake-Agent nimmt die Idee auf und schärft sie, ein Specification-Agent zieht anschließend das nötige Fachwissen aus den Mitarbeiter:innen heraus und gibt erst ab einem bestimmten Confidence Score grünes Licht. Danach erstellt ein weiterer Agent, der sogenannte Agent-Builder, den fertigen KI-Kollegen.

Gestartet wurde Ende Jänner mit einem „Hypersprint“, die ersten Prozessagenten gingen im Frühjahr live. „Es ist schon verrückt, was wir in der Zeit entwickelt haben“, sagt Pöllmann. Die größte Herausforderung sei dabei nicht die Technologie: „Die Herausforderung ist wirklich, das Wissen der Kolleg:innen “freizulegen” und die Leute, die verantwortlich sind, in die Verantwortung zu bekommen. So können wir dann gemeinsam den Input, den wir brauchen, identifizieren, um daraus vernünftige Agenten mit hoher Output-Qualität zu bauen.“

„Die Rolle des Menschen in der KI-Transformation wird maßgeblich“

Bei aller Automatisierung bleibt die Verantwortung beim Menschen, stellt Pöllmann klar: „Am Ende braucht es immer einen Verantwortlichen, und das kann nicht die Maschine sein. Dadurch wird vor allem die Rolle des Menschen in der KI-Transformation maßgeblich gestärkt.“ Wer einen Agenten verantwortet, müsse dessen Ergebnisse kontrollieren, ihn testen und etwa bei der Abkündigung eines KI-Modells nachjustieren. „Damit bekommt jeder in gewisser Weise eine Führungsaufgabe“, so Pöllmann.

Um den Rollenwandel greifbar zu machen, ließ Viessmann die Mitarbeiter:innen ein eigenes „Role Canvas“ ausfüllen: Was bleibt an Verantwortung beim Menschen, wenn KI-Agenten übernehmen? Das habe viel Verständnis für die Transformation geschaffen, auch bei jenen, deren Berufsbild sich am stärksten verändert. Denn das klassische Profil eines Investmentbankers werde sich fundamental drehen, so Pöllmann. Die Betroffenen hätten das Thema allerdings „sehr gut aufgeschnappt und zeigen große Begeisterung dafür“.

iteratec: „Die Unschärfe reduzieren“

Auf der Umsetzungsseite steht mit iteratec ein Software-Dienstleister, der seit 30 Jahren Individualsoftware entwickelt und sich zunehmend auf KI-Transformation fokussiert. „Unser eigenes Geschäft ändert sich aktuell selbst radikal aufgrund von KI“, sagt Michael Maier, Director Austria von iteratec. Das Unternehmen setzt Multi-Agenten-Projekte unter anderem bei Banken um und hat mit dem Recycling-Konzern Ragn-Sells ein neues Recyclingverfahren auf Basis KI-gestützter Materialanalysen entwickelt. Das Viessmann-Projekt sei „mitunter eines der spannendsten, das wir gerade machen dürfen“, so Maier: „Das nimmt sicher eine Vorreiterrolle ein.“

Die Kunst liege darin, schnell voranzukommen und trotzdem verlässliche Resultate zu liefern: „Du musst die Unschärfe so weit reduzieren, dass du dort, wo es wichtig ist, belastbare Ergebnisse hast, mit denen du arbeiten kannst“, sagt Maier. Viessmann kam über einen klassischen Anbieterauswahlprozess zu iteratec. Ausschlaggebend sei das Team gewesen, so Pöllmann: „Ein sehr professionell aufgestelltes Team mit High-End-AI-Capabilities. Die Entwickler sind fast AI-native unterwegs.”

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