16.02.2016

Change Management: Was Veränderung im Unternehmen bedeutet

Veränderung und Innovation - mag sein, dass diese Wörter für so manchen Manager nichts gutes beudeuten. Allerdings ist es für ein Unternehmen überlebensnotwendig sich laufend den sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Change Management spielt dabei die zentrale Rolle.
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Sich zu verändern ist für Unternehmen nicht immer einfach. Ohne Change Management geht aber heutzutage kaum mehr. ra2 studio - fotolia.com

Der „Faktor Mensch“ ist ein wesentlicher Bestandteil aller Veränderungsprozesse und gleichermaßen der kritische Erfolgsfaktor. In Zeiten sich ständig ändernder Rahmenbedingungen, ist Change Management aus dem Unternehmensalltag kaum mehr wegzudenken.

Was Change Management bedeutet

Change Management befasst sich damit, Unternehmensstrategien und -strukturen laufend zu verändern und an die Marktsituation anzupassen. Heutzutage stellt Wandel in einem Unternehmen keinen Sondervorgang mehr dar, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Zum Veränderungsmanagement zählen alle Maßnahmen und Tätigkeiten, die einen Wandel in der Organisation herbeiführen sollen.

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Warum sich Unternehmen verändern müssen

Sich verändernde Märkte, wegbrechende Kundenstämme, Wechsel bei Führungskräften oder gesetzliche Änderungen – die Liste mit Gründen, warum sich Unternehmen verändern, ist lang. Die Fähigkeit dazu zählt zu den Erfolgsfaktoren einer Organisation. Manchmal bedarf es großer Veränderungen auf einen Schlag, ein andern Mal erfolgt der Wandel über einen längeren Zeitraum. Es ist Aufgabe der Unternehmensführung zu erkennen, wann und in welchem Tempo Veränderungen notwendig sind.

Es ist Aufgabe der Unternehmensführung zu erkennen, wann und in welchem Tempo Veränderungen notwendig sind.

Problem- und Erfolgsfaktor Mensch

Das Gewohnheitstier Mensch steht Veränderung meist kritisch und ängstlich gegenüber. Vor allem wenn sie ihn selbst betrifft. Oftmals kommt es zu Widerständen gegen den Wandel in einer Firma. Unterschieden werden drei Arten von Widerstand:

  1. Rationaler Widerstand – basiert auf logischen Argumenten gegen den Wandel. Kann man die Mitarbeiter überzeugen, dass der Wandel sinnvoll ist, lässt der Widerstand meist schnell nach.
  2. Politischer Widerstand – entsteht durch die Angst der Mitarbeiter Einfluss zu verlieren. Zum Beispiel beim Abbau von Hierarchieebenen. Machterhaltungswille kann zu irrationalen Handlungen führen, die dem Unternehmen schaden.
  3. Emotionaler Widerstand – entwickelt sich aus konkreten Ängsten vor dem Wandel. Emotionaler Widerstand lässt sich nicht logisch erklären. Meist handelt es sich um die Angst, mit Veränderungen nicht zurecht zu kommen.
Ursachen für den Widerstand der Mitarbeiter
(c) Uni Erlangen - BWL Archiv
(c) Uni Erlangen – BWL Archiv
  • Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter
  • Mangelhafte Kommunikation über die Vorgänge
  • Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte
  • Keine Chance zur aktiven Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel
  • Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit
  • Angst vor persönlicher Dequalifizierung
  • Zielkonflikte – die neuen Unternehmensziele decken sich nicht mit den Mitarbeiterzielen

„Manage Change or Change Management“

„Manage Change or Change Management“, ist ein viel zitierter Satz, wenn es um Veränderungen von bestehenden Strukturen geht. Der Mensch steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten. Ein Wandel kann nur funktionieren wenn die Mitarbeiter fähig und motiviert sind, Veränderungen umzusetzen. Dem Personal müssen die Beweggründe klar aufgezeigt werden. Und auch wo der Wandel hinführen soll. Prozesse scheitern oft am nicht kommuniziertem Ziel und mangelndem Verständnis für die Aufgaben. Zusätzlich sollte den Menschen die Möglichkeit gegeben werden sich zu beteiligen.

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Veränderungsmanagement ist keine Modeerscheinung

Veränderungsmanagement wird oft als zeitlich befristetes und damit auch einer Mode unterliegendes Modell oder aber als einzelnes – schnell abschließbares – Projekt angesehen. Mittlerweile bedarf es keiner Diskussion mehr, ob sich Unternehmen fortlaufend verändern müssen oder nicht, wenn sie am Markt erfolgreich sein wollen. Folglich handelt es sich bei Change Management nicht um eine Modeerscheinung, sondern um die Umsetzung der aktuellen Konzepte.

Kurt Lewin und John P. Kotter – die Vorzeigemodelle

Kurt Lewin – das 3 Phasen Modell
John P. Kotter – das 8 Stufen-Modell
Lewin geht in seinem Modell davon aus, dass
es immer zwei Kräfte gibt: eine die den Wandel antreiben will und eine die ihn verhindern will. Lewin zählt auf diese 3 Phasen.

John Kotter ist der Meinung, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen beim Wandel in der Anfangsphase scheitern. Er meint für eine Veränderung bedarf es dieser 8 Stufen.
Phase 1: „Auftauen“ (unfreezing)

Die treibenden Kräfte müssen verstärkt und die verhindernden verringert werden. Mitarbeiter müssen überzeugt und Widerstände aus dem Weg geschafft werden. Bereitschaft zum Wandel erzeugen

Phase 2: „Verändern“ (moving)

Die eigentlichen Veränderungen werden vorgenommen. Durch Unsicherheiten und neue Gewohnheiten sinkt Leistungskurve anfänglich. Gegen Ende des Prozesses ist die Kurve auf einem höheren Niveau.

Phase 3: „Stabilisieren“ (refreezing)

Die erreichten Veränderungen müssen stabilisiert werden. Der Neue Ist-Zustand sollte anfänglich überwacht werden.

  1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
  2. Führungskoalition aufbauen – richtungsweisende Personen vereinen
  3. Vision und Strategie entwickeln
  4. Vision kommunizieren und Mitarbeiter überzeugen
  5. Hindernisse aus dem Weg räumen und Bevollmächtigung auf breiter Basis schaffen
  6. Kurzfristige Erfolge sicher stellen und sichtbar machen
  7. Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen, Erreichtes langfristig sichern
  8. Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

 

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Die Ablatic-AI-Gründer vl. Florian Zimmermann (CEO) und Julian Mauerkirchner (CTO) | (c) Ablatic AI

Wieder einmal ist es Linz. Die Stahlstadt mausert sich immer mehr zu Österreichs KI-Hauptstadt und auch eines der bislang sicher ambitioniertesten Startups in dem Bereich kommt von dort: Ablatic AI. Mit Talos wagt es sich über die Herausforderung schlechthin in der KI-Welt: ein eigenes Large Language Model (LLM) – brutkasten berichtete bereits.

Bei einer Benchmark vor Sol von OpenAI

Nun erfolgte der offizielle Launch und Ablatic gab erste Benchmark-Vergleiche aus (siehe Tabelle unten). An Claude Opus 5 kommt man demnach noch in keiner Kategorie ganz heran, in mehreren aber ziemlich nahe. DeepSeek V4 kann man dagegen gleich bei drei Werten schlagen, Qwen3.8 von Alibaba bei zwei und OpenAIs Flagship-Modell GPT-5.6 Sol immerhin bei einem, konkret der exakten Befolgung schriftlicher Anweisungen (IFBench). Unterm Strich spielt das Linzer LLM also in den vorgelegten Benchmarks in der internationalen Top-Liga mit.

„Es kann ja nicht sein, dass es in Europa nur Mistral gibt“

Aber warum überhaupt noch ein weiteres LLM? „Julian [Anm. Mauerkirchner] und ich kennen uns schon seit der Schule. Später haben wir als Unternehmer damit gestartet, Legacy-ERP-Systeme zu erneuern. Dabei sind wir auf ein Problem gestoßen: Wir konnten dafür aus Daten-Gründen keine US-KI-Systeme nutzen“, erzählt CEO Florian Zimmermann, der Ablatic AI gemeinsam mit Julian Mauerkirchner (CTO) gegründet hat, im Gespräch mit brutkasten. Man habe nur Mistral aus Frankreich oder Open-Source-Modelle verwenden können. „Mistral war für den Zweck aber nicht passend und unser Business Case bald tot“.

Mit dem Entschluss, eine neue Idee zu verfolgen, sei daher auch eine neue Motivation einher gegangen: „Es kann ja nicht sein, dass es in Europa nur Mistral gibt“, so Zimmermann. Man habe sich danach mit der Johannes Kepler Universität Linz (JKU) kurzgeschlossen und sei darüber auch zur AI Factory Austria AI:AT gekommen, wo man wiederum im Rahmen des EuroHPC-Programms europäische Hochleistungsrechenressourcen nutzt, um das Modell zu trainieren. „Ohne diese EU-Ressourcen würde es kostentechnisch überhaupt nicht gehen“, sagt Zimmermann.

Öffentliche Forschungsergebnisse statt eigenes Riesen-Research-Team

Doch auch mit diesen Ressourcen – wie lässt sich ein konkurrenzfähiges LLM mit einem kleinen Team und bislang gänzlich ohne VC-Kapital umsetzen? Schließlich beschäftigen die globalen KI-Player, mit denen sich Ablatic misst, riesige Teams. Mistral etwa ist mit seiner kürzlich kommuniziert Drei-Milliarden-Euro-Finanzierungsrunde im Vergleich zu Anthropic und OpenAI nach wie vor ein kleiner Fisch (brutkasten analysierte).

„Wir können kein 200-köpfiges Research-Team finanzieren und gleich von 0 auf 100 gehen, also greifen wir auf Bestehendes zurück“, erklärt der Gründer. Konkret verwende man einerseits Open-Source-Layer und code sie auf die eigenen Bedürfnisse um. Andererseits nutze man die neuesten Forschungsergebnisse von Universitäten wie dem MIT oder Stanford, die laufend über die Plattform arXiv veröffentlicht werden. „Wir orientieren uns an der Frontier-Forschung. Wir analysieren die Paper, legen die Erkenntnisse auf unsere Architektur um und testen es durch. Vieles davon funktioniert nicht, aber alles was funktioniert, bringt uns weiter“, so Zimmermann.

Mehr als 100 B2B-Testkunden – viele konvertieren gleich zum Launch

Die Beta-Version wurde nun bereits seit einiger Zeit mit mehr als 100 Unternehmen getestet – Ablatic konzentriert sich nämlich vorerst klar auf den B2B-Markt. Man habe für diese Tests schnell auch größere Unternehmen und Konzerne gewonnen. „Ich bin dafür wochenlang gesessen, habe Leute angeschrieben und einen Call nach dem anderen gemacht“, räumt Zimmermann ein. Dass man ein eigenes LLM und nicht nur eine Oberfläche baue, sei dabei zum entscheidenden Bonus geworden. „Und dass wir von der JKU kommen und im EuroHPC-Programm sind, hat unsere Glaubwürdigkeit enorm gesteigert“, sagt der Gründer.

Jetzt zum Launch würden viele der Testkunden bereits zu regulären Nutzern konvertieren, viele weitere noch die Testphase abschließen, mit dem Vorhaben, das dann auch zu tun, verrät Zimmermann. „Wir werden nicht 100 Prozent, aber einen Großteil konvertieren können“, ist er sicher. Punkten will Ablatic dabei nicht nur mit der europäischen Herkunft – Stichwort: Digitale Souveränität – sondern auch mit dem Pricing. „Wir haben eine relativ effiziente Architektur. Wir können kostengünstig hosten und das an die Kunden weitergeben“, so der CEO. Dass der offizielle Launch genau jetzt erfolgt, hat vor allem mit dem Gründungsprozess zu tun, der länger dauerte, als erhofft. „Ich gründe nie wieder im Sommer ein Unternehmen“, sagt der Gründer lachend.

Investment geplant: „Das Ziel ist definitiv, keine kleine Bude zu bleiben“

Und wie geht es weiter? „Wir wollen zuerst im DACH-Raum Fuß fassen und ohne große weitere Standorte skalieren. Dann wollen wir es auf Europa hochziehen“, erläutert Zimmermann. Auf Dauer werde dabei auch die Aufnahme von VC-Kapital relevant, vor allem wenn es darum gehe, die nächste Modell-Version herauszubringen. „Dann ist es wichtig, dass man schnell skaliert und iteriert. Wir sind stolz darauf, dass wir ein Modell ohne VC-Kapital trainiert haben. Wir haben gezeigt, dass auch so Großes möglich ist. Aber langfristig ist es völlig logisch, dass wir Kapital aufnehmen müssen“, sagt der Gründer.

Und es seien bereits mehrere Investoren aktiv auf das Team zugekommen, mit einigen befinde man sich schon in Gesprächen. „Das Ziel ist definitiv, keine kleine Bude zu bleiben, sondern eine größere Firma zu werden. Wir wollen jedenfalls nicht in Vergessenheit geraten“, so Zimmermann. Und der Zeitpunkt sei angesichts der Souveränitätsdebatte gut.


Benchmark-Vergleichstabelle

Anmerkungen zur Tabelle:

  • Fette Zahlen: Höchster Wert in der jeweiligen Zeile unter den Vergleichsmodellen.
  • „text-only“: Das Modell verarbeitet keine Bilder/visuellen Dokumente, weshalb OmniDocBench nicht anwendbar ist.
  • „–“: Kein veröffentlichter Wert vorhanden.

Kurzerklärungen der Benchmarks

  • Agents‘ Last Exam (UC Berkeley): Prüft langwierige, echte Arbeitsaufgaben an einem Computer (Terminal und Bildschirm zusammen), bewertet anhand des fertigen Gesamtergebnisses.
  • AutomationBench (Zapier): Testet 600 Business-Workflows über 47 simulierte Unternehmens-Softwaretools hinweg, die vollständig durchgehend ausgeführt werden müssen.
  • Toolathlon: Bewertet das Erledigen von Aufgaben in echter Büro-Software (z. B. E-Mail, Kalender, Tabellenkalkulationen und GitHub) über deren direkte Schnittstellen.
  • BrowseComp (OpenAI): Stellt schwierige Fragen, deren Antworten über das gesamte Internet verstreut liegen und durch selbstständiges Surfen recherchiert werden müssen.
  • DeepSWE v1.1 (Datacurve): Misst das eigenständige Beheben echter Softwareprobleme (Bugs) in bestehenden Quellcode-Sammlungen. Hinweis: Talos-1 wurde hierfür nicht optimiert und liegt 22 Punkte hinter der Spitze zurück.
  • OmniDocBench: Bewertet das fehlerfreie Lesen und Verstehen echter Dokumente inklusive visueller Layouts, Tabellen und mathematischer Formeln.
  • IFBench: Prüft die exakte Einhaltung von schriftlich vorgegebenen Anweisungen und Formatierungsregeln.
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