Eigentlich ist es ganz simpel, was das CDTM macht: „Wir entwickeln Innovatoren und nicht nur Startups“, erklärt Klaus Diepold, Professor an der Technischen Universität München (TUM). „Es steht nicht in unserer Agenda, Gründer zu erzeugen, sondern Talenten, die Möglichkeit zu geben, genau das umzusetzen, von dem sie glauben, dass es ist wichtig ist.“

Das CDTM (Center for Digital Technology and Management) ist ein 1998 gegründetes, gemeinsames Forschungs- und Lehrinstitut der Technischen Universität München sowie der Ludwig-Maximilians-Universität. Und sitzt „freischwebend“ zwischen beiden Universitäten.

25 Plätze pro Semester fürs CDTM

Studierende aller Fakultäten können sich für das Studienprogramm bewerben, das parallel als Zusatzpaket zum Hauptstudium mitläuft. Pro Semester werden aus 300 Bewerbungen 25 Plätze vergeben.

Inhaltlich finden Teilnehmer:innen mehrere Kurse vor, konkret ein paar Kernmodule, ergänzt durch Wahlprogramme.

Im „Trend-Seminar“ wird mit Industriepartnern ein Thema untersucht. Beim „Management Product Developement“ sitzen kleinere interdisziplinäre Teams von maximal sechs Personen zusammen und bauen – ebenfalls mit Partnern aus der Industrie – eine Produktidee aus. Meist aus dem Interessensgebiet der Gäste. Hierbei geht es nicht bloß um Theorie, sondern es werden Prototypen entwickelt und jene gleich getestet.

Im „Entrepreneurship Lab“ indes lernen Teams mit strategischen Beratern für Unternehmen das Beratungsgeschäft kennen. Und stellen sich unter anderem die Frage, wohin soll die Firmenstrategie gehen. Optional ist noch ein Auslandsaufenthalt für ein halbes Jahr an einer der Partner-Universitäten möglich. Das ganze Programm dauert drei bis vier Semester, parallel zum normalen Unterricht.

Sieben Unicorns von der TU München und der Ludwig-Maximilians-Universität

Der Erfolg beider Münchner Universitäten spricht allein in Zahlen Bände. Sieben Unicorns und über fünf Milliarden Euro, die in – übers Programm – entstandene Startups geflossen sind, zeichnen ebenso beeindruckende Fakten, wie auch die Namen jener Unicorns, die Almumnis gegründet haben: Trade Republic, die Razor Group, Personio, Tier, monzo, forto und foodora.

Man bemerkt schnell, dass zwischen Diepolds Zeilen eine zwanghafte auf Startup-Gründung ausgelegte „Joint Venture Spin Off-Strategie“ in seinen Augen der falsche Weg wäre, um ähnlichen Erfolg zu suchen. Besonders seine Aussage, „wir entwickeln Innovatoren, nicht Startups“ gilt hier als der Leitfaden, der sich seit vielen Jahren durch die Geschichte des CDTM zieht, betrachtet man das Münchner Modell von außen.

Rund ein Drittel aller Absolvent:innen des „Zusatzstudiums“ landen zwar im Startup-Bereich, ein zweites Drittel jedoch in der Industrie und ein weiteres promoviert und geht in die Wissenschaft. Was auch im Sinne des „Rückflusses“ ein wichtiger Erfolgsaspekt ist, wie sich zeigt.

Die beiden Universitäten sind nämlich nicht an den Startups bzw. finanziellen Erfolgen ihrer Teilnehmer:innen beteiligt, sondern sie ziehen jene in ihr Alumni-Netzwerk hinein. Was Synergien erzeugt.

Ein Circle-System im CDTM

„Frühere Absolvent:innen kommen als ‚Business Angels‘ fürs Seed-Funding zurück und investieren in die nächste Generation. Sie unterrichten und begleiten oder sind eine der Lerneinheiten, die als Kurse angeboten werden“, erklärt Diepold. „Feiern werden ab und zu gesponsert, aber sowohl materiellen Rückfluss, als auch Anteilsaneignung an Unternehmen gibt es bis dato nicht. Das hat unter anderem auch damit zu tun, dass wir (Anm.: CDTM) kein eigenes Rechtsgebilde sind.“

Einer dieser „Rückflüsse“ ist Sebastian Schuon. Der Gründer des PropTechs Alasco – das in Österreich Soravia, Cuubuus Real und Alpin Immo als Kunden bedient – hat Benjamin Günther während des Studiums am CDTM kennengelernt und mit ihm 2008 sein erstes Startup Stylight gegründet. 2016 verkauften sie es für 80 Millionen Euro an Pro7Sat1.

Nach einer kurzen Auszeit haben sich die zwei Founder vor allem als Business Angels und Investoren engagiert. So waren sie z.B. beim Unicorn Personio mit an Bord. Heute leiten sie (mit Anselm Bauer-Wohlleb) ihr Property-Startup, in das auch Personio-CEO Hannes Renner investiert ist.

„Social fit“ wichtig für CDTM-Platz

Laut Schuon braucht es drei Dinge, um einen der 25 Plätze im CDTM zu ergattern. Gute Noten wären ein Faktor, jedoch müsse man nicht zwangsweise „top of the class“ sein, da das Center sicherstellen will, dass Teilnehmer:innen mit ihrer Arbeitsbelastung gut durchkommen.

Zudem sei ein gewisser „social fit“ wichtig. Es würden nicht bloß die guten Noten zählen, sondern die Persönlichkeit. Und schlussendlich lege man Wert auf „Diversity“ – im Sinne von „open minded people“.

Beim CDTM würden dadurch vor allem Konstellationen entstehen, die sonst kaum Berührungspunkte haben. Etwa wenn BWLer auf Tekkies treffen, wie Schuon sagt: „Es ist wichtig, einmal zusammenzuarbeiten sowie Vorbilder und ein Netzwerk zu haben. Da merkt man, dass mal als Team funktioniert.“

BMW als Industriepartner

Der Alasco-Gründer selbst hatte zu seiner Zeit als Studierender die Aufgabe für BMW eine Marketingkampagne für „ein BMW in 15 Jahren“ zu erstellen. Solch konkreten Aufgabenstellungen würden dazu führen, dass sich Leute mehr „reinhauen“ als bei theoretischen Semester-Arbeiten, die oft im Papierkorb landen, meint er.

Schuon selbst hält regelmäßig zwei bis drei Kurse im Center, darunter Organisationsaufbau und ein VC-Kurs. Auch er bestätigt Diepolds Einstellung hinsichtlich Strukturaufbau des Münchner Joint Ventures.

„Wichtig ist, dass das CDTM nicht notwendigerweise dafür gegründet wurde, um Startups zu produzieren“, sagt er. „Wir haben einen Visionsprozess erschaffen und ‚empowern‘ die ‚leaders of tomorrow‘, die auch vielleicht eine NGO gründen oder in die Politik gehen. Es geht um Kompetenzen und Interdisziplinarität. Du wirst gezwungen, andere Personen zu erleben und mit ihnen zu arbeiten.“

Ein Punkt, den sein Professor, Klaus Diepold, ebenfalls herausstreicht. Er nennt es „die richtigen Leute haben“ und bezeichnet das als die Grundzutat des CDTM. Personen mit digitalen Visionen müssen zueinander finden.

Die Erfolgsfaktoren der Spin Off-Strategie

„Es ist ein Prozess, der Jahre dauert und im Sinne von ‚trial and error‘ seine eigene Entwicklung durchläuft“, sagt er und mahnt dazu, ein paar Dinge zu beachten, um Erfolgsfaktoren zu generieren.

„Man muss dem Drang widerstehen, alles in eine bürokratische Zwangsjacke einzusperren“, so Diepold weiter. „Das Konzept muss möglichst ‚dünn‘ gehalten werden, frei schwebend sein und mit einem minimalen Aufwand von Verwaltung.“

Für eine einzelne Universität sei es wohl schwerer diesen Freiraum zu geben, meint der Professor, im Joint Venture funktioniere dies an manchen Stellen einfach anders.

Halte man sich daran, so würden „der gestalterische Freiraum, eine Minimierung der bürokratischen Akademisierung und allgemein der Bürokratie sowie die richtigen Individuen, zum Erfolg führen“, sagt er.

Nicht Technologie transferieren, sondern Innovatoren

Abschließend weist Diepold darauf hin, dass die meisten in Deutschland und Österreich bei der Frage, ‚wie man die Brücke zwischen der akademischen und Wirtschafts-Welt schlägt‘, an Technologietransfer denken. Dies sei falsch.

„Was wir jedoch transferieren können, sind Innovatoren. Menschen einfach in die Wildnis schicken. Und mehr auf unternehmerische Ausbildung setzen, bevor sie den Master gemacht haben und promovieren. Möglichst frühzeitig agieren. Das ist unser Konzept seit 20 Jahren, dessen Erfolg man an Zahlen ablesen kann“, sagt er. „Es ist besser, in Ausbildung zu investieren, als in Forschungsprojekte, wo vielleicht etwas in zwei Jahrzehnten herauskommt. So etwas ist nicht planbar.“