Salesmanagerin A generiert schneller und mehr Abschlüsse als Salesmanager B – eine derartige Konstellation ist völlig normal in Unternehmen. Aber woran liegt das? Ist es nur das Talent der Personen? “Nein”, weiß Gordan Volaric. “Talent und Persönlichkeit sind nur eine Komponente. Dazu kommen die Skills und das Verhalten der Person. Während das Talent angeboren ist, lassen sich Skills und Verhalten trainieren.”
Gute Leader erkennen, welche Skills Mitarbeiterin A hat und durch welches Verhalten diese Skills Anwendung finden. Sie müssen das dann “nur” noch bei anderen Teammitgliedern replizieren. Damit das nachhaltig Früchte trägt, brauche es eine Struktur, sagt Volaric. Mit dem Aufbau solcher Strukturen beschäftigt er sich als Managing Partner der Wiener Beratung Boom Strategy in seiner täglichen Arbeit.
Das Zauberwort heißt Revenue Operations, oft als Rev-Ops abgekürzt. Dabei handelt es sich um einen strategischen Ansatz in Unternehmen, der darauf abzielt, durch strukturierte Prozesse und verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Produkt-Strategie, Vertrieb, Marketing und Kundenservice den Geschäftserfolg zu maximieren. “Unser Grundsatz ist: Umsatz entsteht nicht durch Zufall. In unserer Arbeit ersetzen wir das Bauchgefühl durch Prozesse, Daten und Technologien. Damit haben Manager eine gute Entscheidungsbasis und bessere Steuerungsmöglichkeiten”, so Volaric.
Auch Führungskräfte müssen trainiert werden
Entscheidend ist die Rolle der Führungskraft. Oft würden Personen zum Team Lead, die zwar fachlich gut seien, aber keine ausgereiften Leadership-Skills haben, führt der Experte weiter aus. Dadurch würde Führung dann oft nur auf Basis eigener Erfahrungen und Ideen passieren. “Einige wenige haben das angeborene Talent zum Leadership, die meisten müssen es aber erlernen. Und Leadership ist erlernbar, weil es auch nur aus Skills und Verhalten besteht”, sagt Volaric.
Neue Führungskräfte müssen lernen, die notwendigen Skills und das richtige Verhalten bei ihrem Team zu fördern. Das geht laut Volaric wie folgt:
Einen Fokus-KPI wählen, den man verbessern will
Eine Rolle im strukturierten Leadership spielen die KPIs. “Wenn man sich im Leadership-Team auf ein KPI-Set geeinigt hat, müssen die einzelnen Leader den Mitarbeiter:innen klar erklären können, warum gerade diese KPIs wichtig sind, wie sie berechnet werden und mit welchem Verhalten sie am besten zu beeinflussen sind”, sagt der Experte.
Er betont aber auch zugleich zwei Probleme mit KPIs: “KPIs sind nur ein Teil der Gleichung, weil sie nur die Resultate von bereits beendeten Handlungen darstellen. Sie basieren somit immer nur auf der Vergangenheit. Wir brauchen aber Steuerungsmöglichkeiten im Jetzt, um unsere Ziele in der Zukunft zu erreichen.” Des Weiteren bestehen KPIs aus Formeln und Durchschnitten – “das Ziel von Leadern ist es aber nicht, den Durchschnitt zu stärken, sondern diesen zu erhöhen. Für beide Probleme ist eine geplante Steuerung von Skills und Verhalten die Lösung”, so Volaric.
Um KPIs strukturiert zu verbessern, sollte man sich immer nur einen Fokus-KPI pro Quartal aussuchen. “Man kann sich nicht auf alle KPIs gleichzeitig fokussieren; sonst überlädt man das Team mit zu vielen Verhaltensänderungen”, sagt Volaric. Danach sollte man sich überlegen, welches Verhalten des Teams besonders starken Einfluss auf diesen KPI hat. Damit setzt man schon Skills und Verhaltensweisen, die zu Umsatz führen, ins Zentrum, statt dem Team immer nur “Mehr Umsatz!” zu kommunizieren.
“Goldene Standards”
Der “Goldene Standard” bezieht sich auf das Verhalten jener Mitarbeiter:innen, die in einer der ausgewählten Verhaltensweisen besonders gut sind. Volaric erklärt den strukturierten Prozess dorthin: “Zunächst sehe ich mir die Mitarbeiter:innen an, die bei einem bestimmten KPI besonders gut performt haben, und versuche, zu verstehen, welches Verhalten dazu geführt hat”, erläutert der Experte.
“Dann dokumentiere ich dieses als ‘Goldenen Standard’, das heißt, ich erstelle eine kurze Beschreibung dieses Verhaltens, die man dem Team als Vorlage geben kann”, so Volaric. Das könne von einfachen Tipps bis hin zu längeren Leitfäden reichen. “Wichtig ist, dass mein Team stets klar versteht, was gemeint ist, und das Verhalten damit auch replizieren kann. Danach lade ich die Person, die den Standard gesetzt hat, dazu ein, das Verhalten im Team zu demonstrieren”, erklärt der Experte.
Zuletzt brauche es Zeit, diese Skills im Verhalten umzusetzen. “Dafür setze ich klare Verhaltensziele, die darauf abzielen, den Goldenen Standard im Alltag anzuwenden. Als Leader nutze ich die One-on-one-Gespräche immer zuerst für die Besprechung von Verhaltenszielen”, betont Volaric. “Der Grund ist, dass Skill- und Verhaltenscoachings langfristig den Unternehmenserfolg sichern, während z. B. KPIs nur Resultate derselben sind – und KPIs kann ich mir auch alleine auf einem Dashboard ansehen“, so der Experte.
Job als Führungskraft als “stetiges Coaching und Enablement”
Das Prinzip des “Goldenen Standards” schaffe also die Struktur, nachhaltige Änderungen zum Besseren zu bewirken. Denn: “Das Schlimmste, was ich als Leader tun kann, ist Mitarbeiter:innen zu sagen, sie müssen den Umsatz erhöhen, aber nicht zu sagen, wie sie das machen sollen”, sagt Volaric. “Der Job als Führungskraft ist stetiges Coaching und Enablement, denn meine wichtigste Aufgabe ist es, mein Team zu optimieren”, bringt es der Experte auf den Punkt.
Leader müssten stets im Auge behalten, dass sie ihre Ziele nicht alleine erreichen können, sondern nur, wenn sie ihre Teammitglieder weiterbringen. “Sich Gedanken über Skills und Verhalten zu machen ist hierfür der beste erste Schritt in die richtige Richtung”, ist Volaric überzeugt.
