Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

24.12.2023

Carina Roth: „Ich kann nicht warten, bis die Gesellschaft bereit ist für mein Scheitern“

Gründer:innen sprechen nur selten über das Scheitern des eigenen Startups – Carina Roth ist eine Ausnahme. Nach dem Zusammenbruch ihres Unternehmens WisR spricht sie offen über den steinigen Weg in ihrer persönlichen Karriere, der sie schlussendlich in die Welt der Investor:innen führte.

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In der Startup-Welt herrscht oft ein überwältigender Glanz: Wir hören von den Visionär:innen, die Millionen verdienen, von disruptiven Technologien, die unser Leben verändern, und von jungen Unternehmer:innen, die die Welt erobern. Doch hinter diesen Erfolgsgeschichten verbirgt sich eine Realität, die oft übersehen wird – die des Scheiterns. In der Regel sprechen Gründer:innen lieber über ihre Erfolge als über ihre Misserfolge.

Das Schweigen über das eigene Scheitern hat verschiedene Gründe, die oft tief in unserer Kultur und unserer Psyche verwurzelt sind: In vielen Gesellschaften und Kulturen wird Erfolg hoch geschätzt, Misserfolg oder Scheitern werden dagegen stigmatisiert. Dieser soziale Druck kann dazu führen, dass Menschen aus Angst vor Urteilen oder Ablehnung ihr Scheitern verbergen. Scheitern kann mit Schamgefühlen verbunden sein – Menschen können sich schämen, weil sie die Erwartungen, die sie an sich selbst oder die andere an sie gestellt haben, nicht erfüllt haben. Ein weiterer Aspekt: Das Fehlen von Vorbildern und positiven Beispielen von Menschen, die offen über ihr Scheitern sprechen.

Carina Roth ist eine Ausnahme. Ihr Startup WisR wurde im Oktober 2021 liquidiert – und sie spricht offen über den wohl schwierigsten Schritt in ihrer Karriere. WisR war auf die Arbeit mit Senior Talents in Unternehmen spezialisiert. Über seine Recruiting-Plattform vermittelte WisR zunächst Menschen in Pension. Damit gewann das Startup große Kund:innen wie die ÖBB, Hornbach oder Ritz-Carlton – und überzeugte Investor:innen. Doch nach vier Jahren musste das Startup seinen Betrieb einstellen.

Die Coronakrise und die damit einsetzenden Veränderungen am Arbeitsmarkt zwangen das Unternehmen zu einem Richtungswechsel. Zu diesem Zeitpunkt bereitete das Startup eine große Finanzierungsrunde mit einem Investor aus Deutschland vor. Kurz vor dem Closing der Runde dann der Super-GAU: Der Investor ließ die geplante Finanzierung mit den ersten Corona Lockdowns kurzfristig platzen. Gemeinsam mit ihrer Co-Founderin Klaudia Bachinger launchte Roth noch im Herbst 2020 zusätzlich zur Recruiting-Plattform ein Senior-Experten:innen Netzwerk. Die Idee dahinter: Unternehmen konnten so mit Mitarbeiter:innen, die bereits im Ruhestand sind, in Kontakt bleiben. „Nachdem die Finanzierungsrunde geplatzt ist, haben wir uns dann nur mehr auf die Enterprise-SaaS-Lösung bzw. das Netzwerk konzentriert und keine Ressourcen mehr in die Recruiting-Plattform gesteckt“, erzählt Roth.

Der Schlussstrich und die Öffentlichkeit

„Wir hatten viele Ideen, aber irgendwann bist du dann an einem Punkt angelangt, wo du merkst, dass der Runway immer kürzer wird“, sagt Roth. Dazu kam die damalige Marktlage: Diese war laut Roth von „Hiring Freezes“ gekennzeichnet. So fiel die Entscheidung: Roth und Bachinger machten den Laden sprichwörtlich dicht. Vor dieser Entscheidung erstellten die Gründerinnen zunächst eine Prioritäten- und Szenarienliste. Diese arbeiteten sie bis zum letzten Punkt – der Schließung des Startups – ab. Beide Gründerinnen wollten keine verbrannte Erde zurücklassen. Sie wollten WisR in geordneten Bahnen liquidieren: Mitarbeiter:innen sollten ausbezahlt, mit Bestandsinvestor:innen sollte offen kommuniziert werden. Das Abarbeiten der Prioritätenliste bis dahin beschreibt Roth auch als eine Art „Mental-Fading-out“. „Irgendwie hat es sich dann auch gut angefühlt, weil ich wusste, dass ich alles gegeben habe“, beschreibt Roth das Ende.

An die Vorbereitung des LinkedIn-Postings kann ich mich noch gut erinnern. Es war schon sehr aufregend, als wir den Send-Button gedrückt haben.
Carina Roth

Der schwierigste Schritt stand den Gründerinnen jedoch noch bevor: Sie mussten das Ende ihres Unternehmens auch der Öffentlichkeit kommunizieren. „An die Vorbereitung des LinkedIn-Postings kann ich mich noch gut erinnern. Es war schon sehr aufregend, den Send-Button zu drücken“, erinnert sich Roth. Und sie merkt an: „Ich hatte dabei allerdings keine Angst. Ganz ehrlich, als Gründerin stehst du nun mal in der Öffentlichkeit und wirst ständig beobachtet. Irgendwann legst du diese Angst ab. Es war eher so ein Gefühl des Excitements: Was kommt als Nächstes auf uns zu?“

Ein Plan danach?

Einen konkreten Plan, was als Nächstes kommt, hatte Roth in dem Moment noch nicht: „Früher war das vielleicht so, dass man einen Job erst kündigt, wenn man etwas Neues hat. Als Founderin bist du jedoch bis zum Schluss so eingebunden, dass du gar keine Zeit und keinen Kopf dafür hast, dir zu überlegen, was danach kommt.“

Lange still sitzen musste die Gründerin allerdings nicht. Bereits kurz nach dem Bekanntwerden der Schließung von WisR erhielten Roth und auch ihre Mitgründerin zahlreiche Anfragen von Menschen, die gemeinsam neue Projekte umsetzen wollten. Roth: „Dadurch, dass wir sehr laut gegangen sind, haben wir kurz nach dem Posting bereits die ersten Angebote bekommen.“ Rückblickend betrachtet ging ihr das vielleicht doch eine Spur zu schnell: „Vielleicht hätte ich gerne einfach zwei Monate gar nichts gemacht. Ursprünglich hatte ich den Wunsch, nach Japan zu reisen, was aber aufgrund der damaligen Corona-Bestimmungen nicht möglich war.

Neuorientierung mit Höhen und Tiefen

Das Sondieren von möglichen neuen Projekten hatte jedoch auch seine Höhen und Tiefen: „Es gab natürlich auch Momente, die superfrustrierend waren. Wenn nach dem 15. Gespräch noch immer nichts dabei ist, das einen so richtig begeistert, dann ist das natürlich auch immer ein kleiner Failure. Im Prinzip kann man es vielleicht auch ein Stück weit mit Dating vergleichen.“ Natürlich spielten auch die finanziellen Mittel in der Phase der Neuorientierung eine Rolle. „Zum Glück musste ich keinen Kredit abbezahlen und war nur für mich selbst verantwortlich – und hatte so ausreichend Zeit und Ressourcen, mir jedes Angebot anzuhören“, so Roth. Ihre persönliche Situation in der Übergangsphase sei somit durchaus privilegiert gewesen.

Vor meinem Scheitern kannte ich nur die Fuckup-Nights und viel- leicht zwei, drei Fälle, in denen Gründer:innen in der Öffentlichkeit of- fen darüber gesprochen haben. Ich wusste daher selbst nicht, wie sich das anfühlen wird.
Carina Roth

Erster Kontakt zu Calm/Storm Ventures

Der perfekte Match sollte jedoch nicht lange auf sich warten lassen: Rund sechs Monate nach der Ankündigung, die Pforten von WisR endgültig zu schließen, meldete sich Lucanus Polagnoli, Gründer und Co-Founder der Wiener Venture-Capital-Gesellschaft Calm/Storm Ventures, bei Roth. Der Wagniskapitalfonds ist aktuell in mehr als 70 Startups investiert; der Fokus liegt auf digitalen Produkten für unterschiedliche Gesundheitsthemen – angefangen von Hormontracking über digitale Medikamentensuche bis hin zur Analyse der Zahngesundheit mit dem Smartphone.

Als Polagnoli die ehemalige Gründerin kontaktierte, arbeitete sie bereits an einem neuen Beratungsprojekt, unter anderem mit ihrer Co-Founderin Bachinger. „Ich habe zu Lucanus gesagt, dass ich aktuell noch sehr busy bin und mir noch ein paar andere Sachen ansehen möchte. Er hat das damals als Absage verstanden. Ich wollte halt ausloten, ob aus anderen Projekten noch was wird“, so Roth. Aus den besagten Projekten sollte schlussendlich nichts werden – „für mich war dann sehr schnell klar, dass es Calm/ Storm Ventures und Investing wird.“

Carina Roth im Büro ihres neuen Arbeitgebers Calm/Storm Ventures | (c) Studio Koekart

Die Vorbereitung auf ihre neue Rolle

In der Phase der Neuorientierung streckte Roth im Sommer 2022 die Fühler zu den Investor:innen in ihrem Netzwerk aus. Sie wollte mehr über das Leben als Investor:in erfahren. Im Dezember 2022 war es dann beschlossen: Sie wechselte von der Seite der Founder:innen auf die Seite der Ivestor:innen. Trotz des Rollentauschs in ihrer Karriere hält sie fest: „Meine Karriere habe ich nicht gepivotet. Ich arbeite noch immer im Startup-Umfeld mit den gleichen Leuten. Der rote Faden wurde somit nicht zerrissen.“ Roth sieht aber auch Unterschiede zwischen der Arbeitsweise einer Startup-Founderin und jener einer Investorin: „Als Gründerin bist du sehr stark in einem Thema drinnen und blendest vielleicht andere Bereiche gänzlich aus. Als Investorin arbeitet man hingegen sehr branchen- und technologieübergreifend – und trifft noch viel mehr Menschen als Gründerin“, erläutert sie.

Einer der wichtigsten Aspekte in der Neuorientierung sei für sie das Thema Impact gewesen. Roth: „Mir war schon sehr früh klar, dass ich nicht des Gründens wegen gründen möchte. Auch als Investorin kannst du Impact haben, indem du Geld richtig einsetzt und somit die passenden Hebel in Bewegung setzt. Bei Calm/Storm Ventures wusste ich, dass endlich wieder eine Flamme in mir brennt.“ Einer der größten Unterschiede zwischen den beiden Welten, jener der Gründer:innen und jener der Investor:innen, sei jedoch der Aspekt, wann Erfolg sichtbar wird. „Als VC kannst du in der Regel erst nach zehn Jahren sagen, ob dein Investment erfolgreich war, hier sind die Feedbackzyklen natürlich viel länger“, sagt Roth. Seit ihrem Start bei Calm/Storm Ventures war sie übrigens bei 14 Investments in Startups involviert.

Carina Roths bisher größter Erfolg

Was war Roths bisher größter Erfolg in ihrer Karriere? Sie antwortet entschlossen: „Obwohl ich mit WisR gescheitert bin, wollen die Leute noch immer mit mir zusammenarbeiten.“ Damit das gelingt, müsse man allerdings zum richtigen Zeitpunkt den Schlussstrich ziehen und bereits dann aufhören, wenn es einem selbst oder den anderen Menschen im Umfeld noch gut gehe. Auch die offene Kommunikation mit den eigenen Gesellschafter:innen sei eine Voraussetzung. „Ich kann wirklich von uns behaupten, dass wir damals keine verbrannte Erde hinterlassen haben. Wir sind heute noch gut mit unseren Investoren, und zwei davon sind jetzt sogar Limited Partner (LPs, Anm.) bei Calm/Storm Ventures geworden.“

Flexibles Mindset und die viel zitierte Kultur des Scheiterns

Was gibt Roth nun Gründer:innen mit, die sich ebenfalls in einer Phase der Neuorientierung befinden? Und warum spricht sie so offen darüber? „Vielleicht ist es eine meiner Aufgaben im Leben, Leuten zu zeigen, dass nichts dramatisch enden muss, sondern es danach genauso weitergehen kann.“ Gründer:innen sollten ein flexibles Mindset mitbringen – „natürlich muss man sich ambitionierte Ziele setzen, allerdings darf man nicht den Kopf in den Sand stecken, sofern man sein Ziel nicht erreicht.

Die Geschichten über das Scheitern in der Startup-Welt werden Roths Meinung nach in der heimischen Medienlandschaft zu selten erzählt. „Vor meinem Scheitern kannte ich nur die Fuckup Nights und vielleicht zwei bis drei Fälle, wo Gründer:innen in der Öffentlichkeit offen darüber gesprochen haben. Ich wusste daher selbst nicht, wie sich das anfühlen wird – und vor allem, wie Menschen auf mein Scheitern reagieren werden.“

Trotz des häufig bemängelten Fehlens einer Kultur des Scheiterns in Österreich habe sie jedoch meist nur positive Reaktionen erfahren. Die Gründe dafür liegen Roths Meinung nach in der offenen Art, wie sie damals mit dem Scheitern von WisR umgegangen sei. Das Vorhandensein einer gewissen Schadenfreude in der Gesellschaft streitet sie jedoch nicht ab: „Das ist tief verwurzelt in unserer Gesellschaft. Es fängt an beim Gossip im eigenen Freundeskreis, reicht aber auch bis hin zur Erziehung der eigenen Kinder“, sagt Roth. Während in den USA das Scheitern als wertvolle Erfahrung angesehen wird, unter anderem auch von Investor:innen, gebe es hierzulande in Bezug auf die Kultur des Scheiterns noch viel Aufholbedarf. Trotz der gesellschaftlichen Stigmatisierung sollten sich Gründer:innen jedoch nicht davor scheuen, über die eigenen Fehler zu sprechen. Roth: „Ich kann jetzt nicht warten, bis die Gesellschaft für mein Scheitern bereit ist.“

Linktippzur Page von Calm/Storm

Der Artikel erschien zuerst in unserem neuen Printmagazin in der Ausgabe Dez/2023. Mehr darüber könnt ihr hier erfahren.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

„How Europe Wins“ lautet heuer das Jahresthema des European Forum Alpbach. Gesucht werden die Antworten dort traditionell im Austausch über Generationen, Fachrichtungen und Grenzen hinweg. Genau das hat brutkasten zum Anlass genommen und zwei Perspektiven zusammengeführt, die im Security Committee des Forums aufeinandertreffen: Antonella Mei-Pochtler, Vizepräsidentin des Forums, ist internationale Beraterin, Investorin und Mitglied mehrerer Aufsichtsräte; davor leitete sie die Strategieeinheit im Bundeskanzleramt. Franz-Stefan Gady analysiert als Associate Fellow am International Institute for Strategic Studies moderne Kriegsführung, berät Unternehmen und stellt selbst Risikokapital bereit. Er ist Autor des Buchs „Die Rückkehr des Krieges“.

Mei-Pochtler sagt, Europa habe kein Ressourcenproblem, sondern ein Übersetzungsproblem; Gady sieht die Lücke zwischen dem, was finanziert wird, und dem, was Streitkräfte tatsächlich brauchen. Ein Gespräch über eine Beschaffung der zwei Geschwindigkeiten, die Grenzen des ukrainischen Vorbilds und darüber, warum mehr Verteidigungsfähigkeit paradoxerweise weniger Europa bedeuten könnte.

brutkasten: Herr Gady, Ihr Buch „Die Rückkehr des Krieges“ hat die These, dass Europa lernen muss, mit Krieg umzugehen. Haben wir das seit 2022 gelernt?

Franz-Stefan Gady: Wir haben viel Fortschritt gemacht, aber es gibt nach wie vor großen Nachholbedarf. Ich spreche hier davon, dass der Friede nur durch die Androhung militärischer Gewalt abgesichert werden kann. Das nennt man Abschreckung. Es geht also darum, ein glaubwürdiges Abschreckungspotenzial gegenüber dem potenziellen Hauptaggressor Russland aufzubauen. Hierzu muss den Russen vermittelt werden, dass europäische Länder im Ernstfall gewillt sind, militärische Macht einzusetzen.

Franz-Stefan Gady ist unter anderem Associate Fellow am International Institute for Strategic Studies. © Katharina Zimmermann

Gilt der Nachholbedarf auch für die Finanzierung?

Gady: Teilweise. Ab den größeren Runden kommt das Kapital oft aus den Vereinigten Staaten. Ich muss allerdings sagen, dass dort teilweise eine Goldgräberstimmung herrscht. Als Militäranalyst, aber auch als jemand, der Unternehmen berät und teilweise selbst Unternehmen Risikokapital bereitstellt, sehe ich eine große Lücke zwischen der Streitkräfteebene und der Investorenebene. Oft ist gar nicht klar, warum gewisse Produkte überhaupt auf den Markt kommen, weil es aufseiten der Streitkräfte keinen direkten Bedarf gibt oder der Markt übersättigt ist. Mein Appell an alle Gründer: Reden Sie bitte mit der Truppe und identifizieren Sie ein klares militärisches Problem, das Sie lösen wollen!

Woran liegt das?

Gady: Was nicht funktionieren wird, ist, bei Defence Tech eins zu eins zu übernehmen, was in anderen Tech-Sektoren funktioniert hat. Es wird letztlich immer nur einen oder zwei Regierungskunden geben. Die Bewertung eines Unternehmens sagt nichts darüber aus, was es tatsächlich für das Militär leisten kann. Gleichzeitig braucht es aber ein Umdenken auf der militärischen Seite; weg von 100-Prozent-Lösungen zu 60- bis 80-Prozent-Lösungen – also ein Minimal-Viable-Product-Ansatz. Wir müssen uns in den Streitkräften und Beschaffungsämtern klar sein, dass wir kein perfektes Produkt mehr bekommen werden. Bei Drohnen oder in der unbemannten Kriegsführung im Allgemeinen wird das nicht möglich sein.

Frau Mei-Pochtler, gibt es genug Kapital?

Antonella Mei-Pochtler: Europa hat überhaupt kein Ressourcenproblem. Ich bin im Verwaltungsrat der UnternehmerTUM Venture Labs, wir haben dort den ersten großen Defence-Tech-Hub in Europa und sehen, wie starke Unternehmen entstehen.

Wir haben ein anderes Problem: ein massives Übersetzungs- und Umsetzungsproblem. Wir gehen viel in Forschung, etwas in Venture Capital, aber eher Early Stage, und wir gehen nicht in die Skalierung. Beim Defence-Markt kommt hinzu: Für ein Defence-Tech-Unternehmen ist der nächste Auftrag wichtiger als die nächste Kapitalrunde. Wir brauchen konsolidiertes Procurement, und das findet nicht statt, weil wir eine Fragmentierung auf 27 haben und eine Konkurrenz der Beauftragung. Wir fragmentieren selbst das, was wir haben, und das ist nicht wenig.

Antonella Mei-Pochtler ist unter anderem Vizepräsidentin des European Forum Alpbach © Pochtler Industrieholding

Und beim Kapital selbst?

Mei-Pochtler: Wir haben eine Sparquote, die ungefähr viermal so groß ist wie die amerikanische. Aber das Geld liegt auf Sparguthaben und wird nicht im Finanzmarkt investiert. Wir akkumulieren Ersparnisse, die USA mobilisieren Kapital. Das ist der Unterschied.

Was heißt das für die Beschaffung?

Mei-Pochtler: Wir haben Prozesse und Institutionen, die aus einer analogen Welt stammen, mit langen Entwicklungs- und Beschaffungszyklen. Jetzt bewegen wir uns in eine digitale und KI-gesteuerte Welt, in der die Entwicklungszyklen massiv schneller sind. Wir müssen auf Economies of Speed gehen, und diese Institutionen haben wir nicht.

Deshalb brauchen wir ein Procurement der zwei Geschwindigkeiten: eine solide Beschaffungsbasis für die bestehenden Systeme, für Panzerhaubitzen, klassische Artillerie und Langstreckenwaffen – und parallel einen Mechanismus, der auf Geschwindigkeit und schnelle Skalierung ausgelegt ist, für autonome Systeme.

Was lässt sich aus der Ukraine lernen?

Mei-Pochtler: Ich war mit Startups und Automobilzulieferern aus dem UnternehmerTUM-Venture-Labs-Umfeld dort und habe mir unter anderem die Beschaffung angesehen. Es gibt eine Onlineplattform, Brave1; ein, vereinfacht gesagt, Amazon für das Militär – dort können Bataillone und Regimente entsprechend ihrem Bedarf über autorisierte Beschaffungsoffiziere aus einem Live-Katalog mit Tausenden verifizierten Produkten mit ePoints direkt bestellen. Das sind Behelfsmechanismen, die man, adaptiert, auf einer europäischen Basis einsetzen könnte. Wir haben einen Krieg nicht vor der Haustür, sondern im europäischen Haus. Wir brauchen nicht noch eine Strategie für die nächsten fünf Jahre. Diese fünf Jahre haben wir nicht.

Herr Gady, taugt die Ukraine als Vorbild?

Gady: Sie zeigt zwei Dinge. Erstens, dass ein Land mit einer stark horizontalen und dezentralisierten Unternehmenskultur innovative Produkte schnell auf dem Gefechtsfeld einsetzen kann; zweitens die Limitationen dieses Ansatzes. Die Ukraine hat es nicht geschafft, breite Standards zu etablieren, es gibt enorme Probleme mit der Interoperabilität einzelner Systeme, und es fehlt auch dort die Skalierbarkeit. Ich warne immer davor, die Ukraine als Blaupause zu sehen. Das ist allerdings Jammern auf hohem Niveau, denn sie hat wahrscheinlich den innovativsten Ansatz in ganz Europa – aus Notwendigkeit.

Sie sagen also, mehr Verteidigungsfähigkeit könnte weniger Europa bedeuten?

Gady: Paradoxerweise ja. Wenn wir unsere Verteidigungsfähigkeit mit einer reduzierten Rolle der Amerikaner herstellen wollen, müssen wir stärker auf nationale Lösungen setzen als auf europäische, weil sich militärische Stärke überwiegend auch in Zukunft national manifestiert. Wir brauchen drei, vier Länder, die die Rolle der Vereinigten Staaten übernehmen können. Eines der führenden wäre Deutschland, dann Großbritannien, Frankreich, Polen, möglicherweise Spanien oder Italien. Sie müssten nahezu das gesamte militärische Spektrum abdecken, im Fall Deutschlands ohne die nukleare Komponente, um als Integrator für andere Streitkräfte zu dienen. Das Paradoxe ist, dass diese nationalen Fähigkeiten zuerst aufgebaut werden müssen, was im Widerspruch zum gesamteuropäischen Gedanken steht.

Vor allem für Österreich ist wichtig: Die Zeiten sind vorbei, in denen ein Land die Kampfflugzeuge bringt, das andere die Panzer und das dritte die Drohnen. Die Kriegsführung hat sich derart verändert, dass diese Gedanken aus den 90er-Jahren, Pooling und Sharing, de facto tot sind.

Mei-Pochtler: Pooling und Sharing war ein schönes Gedankenkonstrukt, aber es hat eher dazu geführt, dass man sich auf den anderen hinausredet. Bei der unbemannten Verteidigung sind wir heute stark von chinesischen Komponenten abhängig. Wir brauchen wettbewerbsfähige Komponenten in skalierter Form, also Antriebe, Antennen, Sensoren, Algorithmen, und wir brauchen Daten. Jeder europäische Dual-Use-Komponentenzulieferer, dazu gehören wir auch mit unseren Gasgeneratoren, kann ohne die amerikanische Verteidigungsindustrie nicht überleben, geschweige denn skalieren, weil die europäische Verteidigungsindustrie in dem Sinn nicht vorhanden ist. Sie ist national. Deshalb brauchen wir im Komponentengeschäft nicht nur europäische, sondern globale Champions.

Othmar Karas hat angekündigt, das Forum erstmals wieder mit einem Manifest abzuschließen. Was müsste darin stehen?

Mei-Pochtler: Wir brauchen nicht noch ein strategisches, sondern ein „Just do it“-Dokument. Wir müssen auf drei Themen hinarbeiten: Skalierung, Geschwindigkeit sowie Mobilisierung und Kanalisierung von Kapital. Und es braucht ein Konzept der Launch Customers, denn gerade in diesem staatlichen Bereich ist der nächste Auftrag wirklich kriegsentscheidend. Solange es kein europäisches Programm gibt: Wo ist der nationale Launch Customer, der die neuen Systeme schneller beschafft und dann auch einsetzt? Das fehlt heute. Drittens braucht es vielleicht einen Defence Compact, eine Zusammenarbeit zwischen Streitkräften, Industrie und Investoren, damit man weiß, wo tatsächlich was benötigt wird. Sicherheitsstrategie und Wettbewerbsstrategie sind nicht auseinanderzudenken. Wenn wir keine Sicherheit haben, sind wir nicht wettbewerbsfähig.

Herr Gady, was müsste für Sie darin stehen?

Gady: Auf jeden Fall kein weiteres Prinzipienstatement; keine abgedroschenen Phrasen über geopolitischen Wandel oder Umbrüche und kein Einschwören auf europäische Einigkeit. Ich würde mir konkrete Schritte wünschen, um die Verteidigungsfähigkeit in den nächsten Jahren so schnell wie möglich zu stärken. Und man sollte mutig genug sein zu sagen: Russland bleibt der primäre Gegner. Wir befinden uns mit Moskau bereits in einem Schattenkonflikt. Gleichzeitig wird unser wichtigster militärischer Schutzschirm – jener der USA – stark reduziert, und wir können uns nicht mehr auf den großen Flugzeugträger am westlichen Horizont verlassen.

Von 24. August bis 4. September findet das European Forum Alpbach unter dem Jahresthema „How Europe Wins“ statt.

Die EFA Loggia auf dem Dach des Congress Centrum Alpbach ist der Ort für Austausch und spontane Begegnung zwischen den Sessions. © Philipp Huber / EFA

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