24.02.2015

BlaBlaCar-Gründer Mazzella: „Firmenwerte sind am wichtigsten“

Mit der Frage, wie man Reisende möglichst kostengünstig von A nach B bringt, beschäftigen sich inzwischen einige Startups. BlaBlaCar ist eines davon. Seit dem Start im Jahr 2006 hat der Online-Vermittler von Mitfahrten über 25 Millionen Mitglieder und ist in 22 Ländern aktiv. Gründer Frédéric Mazzella im Gespräch.
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(c) BlaBlaCar: Frédéric Mazzella (CEO & Gründer) in der Mitte, seine Mitgründer links und rechts: Nicolas Brusson und Francis Nappez.

Die soziale Mitfahrzentrale wurde von Frédéric Mazzella in Paris gegründet. Neben dem Firmensitz in der französischen Hauptstadt, gibt es dreizehn weitere Büros in anderen Ländern – über vierhundert Mitarbeiter arbeiten für den Online-Vermittler. Laut BlaBlaCar wären User in den letzten zwei Jahren übrigens rund 250.000 Male um die Welt gefahren.

Seinen Namen erhielt das Unternehmen, das zuvor Covoiturage hieß, erst rund 5 Jahre nach seiner Gründung im Jahr 2006. Wieso eigentlich? Und warum launchte die Vermittlungsplattform zuletzt in Indien, aber ist nicht in den USA zu finden? Diese und andere Fragen beantwortet Gründer Frédéric Mazzella beim Startup Europe Summit in Berlin:

Wieso war Spanien das erste Land, in das BlaBlaCar expandierte?

(c) BlaBlaCar: Frédéric Mazzella (CEO & Gründer)
(c) BlaBlaCar: Frédéric Mazzella (CEO & Gründer)

Frédéric Mazzella: Der Kriterienkatalog unterschied sich von allen anderen Ländern, die danach folgten. Denn hier wollten wir zunächst überprüfen, ob unser Produkt in zumindest zwei Ländern und zwei verschiedenen Sprachsystemen gleichzeitig bestehen kann.

Dafür musste unser Team zunächst umdenken und global denken lernen. Das Produkt musste seine Skalierbarkeit unter Beweis stellen. Konkret: Wir wollten herausfinden, ob unser Konzept die DNA zum Skalieren hat. Wir wollten gleich zu Beginn testen, ob es zwei Sprachen gleichzeitig bewältigen kann. Spanisch war als Testmarkt naheliegend aufgrund der Ähnlichkeit zur französischen Sprache.

Wir wollten mit unserer Expansion nach Spanien herausfinden, ob unser Produkt die DNA zum Skalieren hat.

Bei allen anderen Ländern machen wir Marktstudien vorab. Wir sehen uns beispielsweise die Zahl jener Menschen an, die sich auf Facebook über unsere Themen austauschen sowie welche alternative Transportmöglichkeiten es vor Ort bereits gibt. Nach all diesen Kriterien wählen wir dann das nächste Land aus, in das wir ausrollen.

Wie geht BlaBlaCar vor, wenn es expandieren möchte?

Wenn wir uns entschieden haben, in welches Land wir gehen, haben wir drei Szenarien, wie wir dies tun:

  1. Durch „Acqui-Hiring“ (Anmerkung der Redaktion: Das ist das Aufkaufen eines Unternehmens, um an qualifizierte Fachkräfte zu kommen.)

Das ist der beste Fall, der eintreten kann: Wenn wir ein Startup vor Ort finden, das etwas Ähnliches macht, wie wir. Die haben bereits das Wissen, kennen den Markt, haben die nötige Motivation, den Spirit. Wir fragen das Unternehmen dann, ob sie ihr System mit uns zusammen weiter entwickeln möchten. Das ist dann der perfekte Fit. Das Startup bekommt von uns die nötige Finanzierungsspritze, sowie ein Produkt, das bereits über 10 Millionen Menschen bedient. Das Team kann sich dann voll darauf konzentrieren, das Produkt unter die Menschen zu bringen, mit allen Marketing-Möglichkeiten, die es gibt.

  1. Mitarbeiter aus den eigenen Reihen

Wenn wir Leute in unserem eigenen Team haben, die fähig sind, ein Produkt vor Ort zu launchen, dann ist dies ebenfalls eine Möglichkeit. Das funktioniert wie ein Spin-off. Das haben wir auch zum Beispiel in Deutschland so gehandhabt: Fünf Mitglieder im Team waren Deutsche, die dann von Paris aus nach Hamburg gegangen sind und sich vor Ort um den Launch unseres Produkts gekümmert haben.

  1. Ein Team vor Ort finden

Das ist definitiv die schwierigste Möglichkeit. Denn du stellst jemanden an, der den Markt noch nicht gut genug kennt. Der Projektleiter hat dann quasi die Rolle eines Entrepreneurs. Er ist anfangs alleine, muss super viel lernen und das Team vor Ort aufbauen. Es ist super schwierig, die richtige Person auszuwählen. So haben wir das zum Beispiel in der Türkei und in Indien machen müssen. Es hat zwar letztendlich gut funktioniert, aber es hat eben auch viel Kraft gekostet.

+++Was erfolgreiche Teams anders machen +++

Wieso Indien und nicht etwa die USA?

Einige Unternehmen haben schon vor uns probiert, ähnliche Konzepte in der USA zu launchen. Die haben Millionen investiert und es hat trotzdem nicht geklappt. Die Frage ist, wieso hat es nicht funktioniert? Wir haben vielleicht zwei Antworten darauf gefunden: Zum einen wirtschaftliche Gründe, wie etwa, dass Benzin in den USA billig ist, die Highways kostenfrei. Der finanzielle Benefit ist zu gering. Zum anderen sind die Distanzen viel größer. Die Fahrer verlieren zu viel Zeit, wenn sie Mitfahrer irgendwo abholen müssen, weil das Transportsystem oft nicht gut genug ausgereift ist.

Wie geht das Team mit den ständigen Veränderungen um?

Unser Team weiß, dass es immer mit neuen Veränderungen zu tun hat. Bei uns verändert sich nämlich alles jederzeit. Das Mindset bei uns ist “Change”. Bei uns denkt man nicht statisch. Es geht um die Mission, die sich immer verändern oder anpassen kann. Außerdem artikulieren wir immer unsere Werte. Sie helfen uns dabei, den anfänglichen Spirit zu halten.

Wir legen großen Wert darauf, dass unser Team stark ist und motiviert bleibt. Das kommunizieren wir über unsere Werte.

Wenn du schnell wächst, sind gerade die Werte des Unternehmens super wichtig. Zusammengefasst muss man zwei Dinge jederzeit beachten: Stell sicher, dass das Team für Veränderungen bereit ist. Zweitens, artikuliere die Werte der Firma.

Wie kam es zum Namen BlaBlaCar, der doch ungewöhnlich ist? 

Wir haben von unserem Ursprungsnamen zu BlaBlaCar gewechselt, da wir schnell gemerkt haben, dass der Anfangsname nicht passt. Wir brauchten einen Namen, der auch in anderen Ländern funktioniert. Auf unserer Website muss man bei der Registrierung angeben, ob man gesprächig ist oder eben nicht. Da kann man auswählen zwischen “bla”, “blabla” und “blablabla”. Einmal als ich wieder einmal auf der Website war, hatte ich dann den spontanen Einfall, das Unternehmen einfachBlaBlaCar zu nennen.

Um ehrlich zu sein, hat mich das Branding viele schlaflose Nächte gekostet. Es musste immerhin etwas sein, das in Erinnerung bleibt. Am Ende einer langen Zeit hatten wir 30 Namen, die ich an Freunde geschickt habe. Einige Monate später fragte ich nach, an welchen Namen, sie sich erinnern können: Fast alle sagten BlablaCar. Es ist zumindest einer, an den man sich erinnern kann. (lacht)

+++ Wingly: Die Mitflugzentrale macht Fliegen billiger +++

Artikel-Update: 27.2.2016

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Die deutsche Wirtschaftsministerin Katherina Reiche | (c) Grunpfnul vie Wikimedia Commons
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„Mit der Startup- und Scaleup-Strategie der Bundesregierung legen wir das Fundament für die nächste Generation deutscher Weltmarktführer“, erklärt die deutsche Bundesministerin für Wirtschaft und Energie, Katherina Reiche, anlässlich des Beschlusses der Strategie im Bundeskabinett. Mit der Strategie will die deutsche Politik auf „geopolitische Verschiebungen, die digitale und grüne Transformation sowie der rasante Fortschritt in Schlüsseltechnologien wie Künstlicher Intelligenz“ reagieren, wie es im Papier heißt. Dieses versteht sich als eine politische Arbeitsagenda, die insgesamt 152 Einzelmaßnahmen in acht verschiedenen Handlungsfeldern bündelt. Das erklärte Ziel der deutschen Bundesregierung ist es, die Rahmenbedingungen entlang des gesamten Lebenszyklus innovativer Unternehmen zu verbessern – von der ersten Idee bis zur internationalen Expansion. Die Maßnahmen stehen allerdings unter dem Vorbehalt, dass Budget für sie vorhanden ist.

Zuletzt starke Gründungsdynamik

Das deutsche Startup-Ökosystem konnte trotz eines herausfordernden wirtschaftlichen Umfelds zuletzt eine beachtliche Gründungsdynamik aufweisen. Im ersten Halbjahr 2026 verzeichnete die Bundesrepublik mit 3.053 Startup-Gründungen einen historischen Rekordwert, was einem Zuwachs von 52 Prozent im Vergleich zum zweiten Halbjahr 2025 entspricht. Getrieben wurde dieser Aufschwung insbesondere durch den anhaltenden Boom im Bereich der Künstlichen Intelligenz, auf den allein über 1.000 Neugründungen entfielen. Die nackten Rekordzahlen täuschen jedoch darüber hinweg, dass es dem deutschen Markt nach wie vor nicht ausreichend gelingt, erfolgreiche junge Firmen in die kapitalintensive Wachstums- und Skalierungsphase zu überführen. Mit rund 90 Euro Wagniskapitalinvestitionen pro Kopf im Jahr 2025 liegt die Investitionsaktivität in Deutschland signifikant hinter den führenden Märkten in den USA und Großbritannien zurück.

Risikokapital und das Hebeln privater Milliarden

Um das Abwandern vielversprechender Innovationen und den Ausverkauf ins Ausland zu verhindern, setzt die neue Strategie vor allem bei der Mobilisierung von privatem und institutionellem Kapital an. Ein zentrales Vorhaben ist die Fortführung und Weiterentwicklung der sogenannten WIN-Initiative. Laut dem Strategiepapier soll damit darauf hingearbeitet werden, die Zusagen privater Investoren für Investitionen in Wagniskapital und das Startup-Ökosystem auf 25 Milliarden Euro mehr als zu verdoppeln. Flankiert wird diese Absicht durch die nationale Umsetzung der überarbeiteten europäischen Solvency-II-Richtlinie, die es Versicherungsgesellschaften erleichtert, Kapitalanlagen als langfristige Aktieninvestitionen einzustufen. Dadurch sinken die regulatorischen Eigenkapitalanforderungen für solche Risikokapitalinvestitionen drastisch von 49 auf 22 Prozent. Ergänzend ist die Bereitstellung von Bundesmitteln für eine Nachfolgegeneration des größten europäischen Dachfonds, den „Wachstumsfonds II“, über die KfW Capital geplant.

Neuer Fokus auf DefenceTech und Sicherheit

Zu den markantesten und zugleich politisch sensibelsten Neuerungen der Regierungsstrategie gehört die erstmalige, systematische Berücksichtigung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. In einer Pressemitteilung des Wirtschaftsministeriums heißt es von Ministerin Reiche, das Konzept verfolge das Ziel, das „Gründen zu erleichtern, das Wachstum zu beschleunigen und Innovation in Deutschland zu halten“. Für Startups aus dem Rüstungssektor wird im Rahmen des verbleibenden „Deutschlandfonds“ ein spezielles Direktbeteiligungsvehikel des Bundes geschaffen. Damit beabsichtigt die Bundesregierung, sich künftig erstmals direkt an jungen Unternehmen zu beteiligen, die Waffen herstellen, um deren Kapitalzugang zu sichern.

Neben der Rüstungsförderung adressiert die Strategie auch administrative Hürden, die im internationalen Vergleich als Standortnachteil gelten. Über das Hebelprojekt „Schneller Gründen“ soll bis Ende 2026 der Entwurf für ein Gründungsbeschleunigungsgesetz ausgearbeitet werden, um Anmeldeverfahren und die Vergabe von Steuernummern digital zu vereinheitlichen. Zudem unterstützt die deutsche Bundesregierung den Vorschlag der EU-Kommission für die EU Inc., die als europäisch vereinheitlichte Rechtsform für grenzüberschreitend tätige Startups etabliert werden soll.

Kritik von mehreren Seiten

Trotz des breiten Maßnahmenpakets regt sich im deutschen Ökosystem und in den Verbänden auch Kritik an der strategischen Ausrichtung der Bundesregierung. Vor allem der starke Rüstungsfokus bei gleichzeitiger Vernachlässigung gesellschaftlicher Aspekte steht im Zentrum der Debatte. So wird etwa vom Bundesverband für Social Entrepreneurship in Deutschland (SEND e.V.) kritisiert, dass „soziale Gründungsvorhaben“ in der neuen Fassung überhaupt keine Rolle mehr spielen. Auch der Verband der Business Angels äußert Unmut und bezeichnet die fast ausschließliche Fokussierung auf Venture-Kapital als Finanzierungsinstrument als eine Maßnahme „an den Gründungsrealitäten vorbei“, da erfahrene private Geldgeber für die Nachhaltigkeit von Gründungen entscheidender seien.

Fachkommentare aus den Bereichen Bioökonomie und Nachhaltigkeit warnen zudem vor einem „Klumpenrisiko“ durch den engen Fokus auf Verteidigungstechnologien. Aus der Gründerszene selbst wird bemängelt, dass das ehemals politisch stark beworbene Vorreiterprojekt einer „Gründung in 24 Stunden“ sowie Erleichterungen für das „Gründen aus dem Beruf“ im finalen Papier nicht mehr auftauchen. Zudem weisen Industrievertreter darauf hin, dass zentrale Herausforderungen für innovationsintensive Branchen über die reine Startup-Finanzierung hinausgehen; es fehle an Impulsen für spätere Finanzierungsrunden, an regulatorischer Beschleunigung sowie am Ausbau industrieller Produktionskapazitäten. Ob die Strategie die Erwartungen der Praxis erfüllen kann, wird von Branchenbeobachtern auch aufgrund des Zeithorizonts bezweifelt: Dass mit der Umsetzung der Maßnahmen lediglich „noch in dieser Legislaturperiode begonnen“ werden soll, lasse kein hohes Tempo vermuten.

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