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05.04.2022

Bitpanda-HR-Chefin: „Wir sind keine Maschinen. Wir können nicht 24/7 auf Hochtouren laufen“

Unbegrenzter Urlaub für 1.000 Mitarbeiter:innen – die HR-Chefin von Bitpanda erklärt im Interview was das bedeutet und wie es funktioniert.

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Das Wiener Krypto-Unicorn Bitpanda hat mit einer ungewöhnlichen Work-Life-Balance-Maßnahme aufhorchen lassen: 1.000 Mitarbeiter:innen können soviel Urlaub nehmen, wann sie wollen. Die 25 gesetzlichen Tage, die es in Österreich gibt, gelten auch bei Bitpanda, wie HR-Chefin Lindsay Ross im Interview mit brutkasten erklärt – on top gäbe es aber so viele Urlaubstage, wie Mitarbeiter:innen benötigen, um sich zu erholen. Gleichzeitig gibt es für Mitarbeiter:innen, die gerade Eltern geworden sind, 20 Wochen bezahlte Elternzeit – unabhängig vom Geschlecht und Familienmodell. Im Interview erklärt Ross, wie das funktioniert und warum beide Maßnahmen wichtig sind.

brutkasten: Bitpanda bietet seit April unbegrenzten Urlaub – was war der Grund für diese Änderung?

Lindsay Ross: Die letzten zwei Jahre waren für uns bei Bitpanda eine wichtige Zeit, um darüber nachzudenken, wie wir arbeiten und wie wir unsere Teams am besten unterstützen können, unabhängig davon, von wo aus sie arbeiten. Es ist uns zunehmend klar geworden, dass sich die Art und Weise, wie wir zu arbeiten gewohnt sind, verändert hat. Deshalb investieren wir kontinuierlich in Wachstum, Gesundheit, Zufriedenheit und Freiheit unserer Mitarbeiter:innen, während wir gemeinsam an der Weiterentwicklung der Fintech-Branche arbeiten. Ein Baustein davon ist, dass wir allen 1.000 unserer hart arbeitenden Pandas unbegrenzten, voll bezahlten Jahresurlaub gewähren, weil wir wissen, dass wir uns schnell bewegen, uns stark auf den Impact und nicht auf die Anzahl der Arbeitsstunden konzentrieren (was anders ist als in vielen Unternehmen) und die Messlatte bei Bitpanda hoch liegt. Dieser Ansatz stellt sicher, dass unsere Mitarbeiter:innen die Freiheit und Flexibilität haben, ihr persönliches Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben zu finden und sich richtig aufzuladen, um ihr Bestes zu geben. Bitpanda ist das erste österreichische Unternehmen seiner Größe, das so viel Flexibilität bietet.

Es gibt Unternehmen, in denen ähnliche Regelungen dazu geführt haben, dass Arbeitnehmer weniger Urlaub nehmen. Außerdem muss der unbegrenzte Urlaub nicht im selben Jahr verbraucht werden, wie das ja bei begrenzten Urlaubstagen ist, und kann z. B. bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses nicht ausgezahlt werden. Wie geht ihr mit diesen Nachteilen um?

Ross: Die gesetzlichen 25 Urlaubstage gelten wie in allen anderen österreichischen Unternehmen auch bei Bitpanda. Auf dieser gesetzlich vorgeschriebenen Basis bauen wir auf und bieten „on top“ unlimitierte Urlaubstage. Die Mitarbeiter:innen tragen durch unsere neuen Regelung keine Nachteile. Sie können die vorgeschriebenen 25 Urlaubstage und noch mehr bei uns in Anspruch nehmen. Um es klar zu sagen: Wir sind keine Maschinen. Wir können nicht 24/7 auf Hochtouren laufen. Wir sind Menschen, und wir brauchen Pausen. Das ist zu unserem eigenen Vorteil, denn Arbeitgeber:innen, die sich für ein Umfeld einsetzen, das die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben fördert, haben weniger Fehlzeiten, eine höhere Produktivität und ein loyales, produktives Team. Mitarbeiter:innen müssen sich erholen, egal wie schnell das Unternehmen wächst. Bei unserer ersten Recharge Break im Jahr 2021 ging es genau darum: Unsere Mitarbeiter:innen konnten sich wirklich zurückziehen und abschalten, ohne die typische „Angst, etwas zu verpassen“ oder den Druck, immer noch „dabei zu sein“. Dieses Jahr gehen wir noch einen Schritt weiter und veranstalten zwei spezielle Recharge Breaks, um den Teams den dringend benötigten Schwung zu geben.

Gibt es für den unbegrenzten Urlaub Regeln – zum Beispiel eine Fair-Use-Policy?

Ross: Wie der Name schon sagt: Es gibt keine Grenzen. Es ist jedoch wichtig, dass sich Mitarbeiter:innen mit ihren Kolleg:innen und Teamleiter:innen abstimmen, um Erwartungen zu definieren und einen kontinuierlichen Betrieb zu gewährleisten. Auf diese Weise können Teammitglieder flexibel arbeiten, wie, wann und wo es ihnen am besten passt.

Bitpanda führt auch 20 Wochen Elternzeit ein – unabhängig vom Familienmodell für Mütter und Väter. Ist das eine symbolische Geste, da es ohnehin unbegrenzten Urlaub gibt?

Ross: Das ist nicht symbolisch. Es geht darum, neue Eltern und Bezugspersonen besser zu unterstützen. Die Pandemie hat die Herausforderungen, mit denen Familien, die Babys und Kinder betreuen, konfrontiert sind, ins Rampenlicht gerückt und sogar noch verschärft. Es ist uns wichtig, unseren Teammitgliedern die Möglichkeit zu geben, ihre beruflichen und privaten Verpflichtungen miteinander zu vereinbaren. Deshalb gehen wir noch einen Schritt weiter, und Bitpanda hat seinen Urlaub auf 20 Wochen bezahlte Freistellung für alle neuen Eltern durch Geburt, Leihmutterschaft oder Adoption erhöht – unabhängig vom Status des Betreuers oder der Betreuerin.

Welche Rolle spielt die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei Bitpanda?

Ross: Das neue, umfassende Benefit-Paket von Bitpanda ist ein weiterer Schritt auf dem Weg, unseren Mitarbeiter:innen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und familiären Aufgaben zu ermöglichen. Generell werden viele neue Eltern ohne Maßnahmen wie flexible Arbeitszeiten und Familienunterstützung nicht in der Lage sein, ins Berufsleben zurückzukehren und dort erfolgreich zu sein.

Die Startup-Szene ist für lange Arbeitstage bekannt – wie kann man unterstützen, dass Mitarbeiter:innen ein Gleichgewicht zwischen Engagement und Spaß an der Arbeit und einem gesunden Maß an Entspannung finden?

Ross: Wir ermutigen jedes einzelne Teammitglied, darüber nachzudenken, wie es am besten ein gesundes Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben herstellen kann. Bei einer guten Work-Life-Balance geht es weniger darum, die Stunden des Tages gleichmäßig zwischen Arbeit und Privatleben aufzuteilen. Vielmehr geht es darum, die Flexibilität zu haben, Dinge zu erledigen und im Berufsleben etwas zu bewirken, während man noch Zeit und Energie hat, sein Privatleben zu genießen. Es mag Tage geben, an denen man länger arbeitet, um später in der Woche Zeit für andere Aktivitäten zu haben. Genau darum geht es – jedem und jeder Einzelnen die Freiheit und Flexibilität zu geben, das zu tun, was für sie oder ihn am besten ist.

Disclaimer: Die Bitpanda GmbH ist mit 3,9849 % an der Brutkasten Media GmbH beteiligt.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

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