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29.08.2025

STRATEGIE

Biotech in Austria: Akademische Klauen versus Target-Strategie

In der Ausgründungsphase kann sich die österreichische Biotech-Szene sehen lassen – doch spätestens bei der Folgefinanzierung und dem Markteintritt beginnen die Probleme: Falsch verhandelte Term Sheets, ein plattformbasierter Fokus und mangelhafte oder fehlende Target-Strategien stellen Gründer und Gründerinnen solcher Startups oftmals vor Kernprobleme und können die Existenz gefährden. Die Lösung dafür: das akademische Denken sein lassen.

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Die Uhr tickt. Der nächste Telefonanruf trudelt ein. Geldgeber haben wenig Geduld und wollen Ergebnisse sehen; Zahlen. Und sie wollen wissen, wann das Produkt marktreif ist und in die Regale kann, oftmals mit dem Exit im Hinterkopf, um eingesetztes Kapital mit einer schmackhaften Rendite wiederzubekommen – wie es ihrer Logik entspricht und auch so im Term Sheet niedergeschrieben oder zumindest angedeutet ist. Geduld ist das ungeliebte Stiefkind der Startup-Szene – nicht zu Unrecht, denn Geschwindigkeit kann oftmals positive Effekte haben, wenn Startups flexibel, wachstumsstark, anpassungsfähig und (um den Begriff zu bemühen) innovativ agieren. Biotech allerdings hat als Teil der hiesigen Szene ein Problem damit – eines, das bereits bei der Ausgründung immanent wird und später schreckliche Konsequenzen zur Folge haben kann.

Dieser Text ist im brutkasten-Printmagazin von August 2025 “Schubkraft” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

1,7 Mrd. € Umsatz

Laut dem Statista Research Department gewinnt der Sektor Biotechnologie in Österreich an Bedeutung. So stieg die Anzahl der Biotech-Unternehmen in der Republik bis 2024 auf 191 Firmen an; im Jahr 2012 waren es noch unter 100 Unternehmen. Insgesamt waren im Jahr 2024 in der Biotech-Industrie 3.316 Mitarbeitende beschäftigt. Rund zwei Drittel der Biotechnologieunternehmen sind im Bereich der Gesundheit bzw. Medizin angesiedelt, weitere Anwendungsgebiete sind die industrielle und landwirtschaftliche Biotechnologie sowie die Bioinformatik.

Im Vorjahr erwirtschaftete die Branche hierzulande rund 1,7 Mrd. € Umsatz – ein Plus von rund 68 Prozent seit 2020. Viele Unternehmen forschen im Bereich der medizinischen Biotechnologie und entwickeln Impfstoffe und andere Medikamente bis hin zu Zell- und Gentherapie. Wien gilt dabei als Zentrum und beherbergt etwa 15 Institute in den Feldern Molekularbiologie und Biotechnologie, darunter die BOKU mit mehreren Standorten, das AKH Wien, das Zentrum für Molekulare Biotechnologie und weitere Forschungseinrichtungen.

Diese starke akademische Basis in der Hauptstadt führt zu vielen Ausgründungen, oft mit kleinen Laborflächen von bis zu 500 Quadratmetern, wie Thomas Holzhuber, CEO des Biotech-Inkubators Abundance Gate, erläutert.

„Es gibt eine sehr hohe Förderquote durch Institutionen wie die FFG (Forschungsförderungsgesellschaft, Anm.) und die aws (Austria Wirtschaftsservice, Anm.), wodurch die Gründung von Unternehmen erleichtert wird. Die Fördervolumina reichen von kleinen Beträgen, 100.000 €, bis zu solchen in Millionengröße“, sagt er. „Viele Unternehmen gründen sich in Wien, forschen hier und bilden Mitarbeiter aus. Nach der Startphase werden jedoch oft intensivere Finanzierung und mehr Platz benötigt, um zu skalieren und zu wachsen.“ Außer Basel, Zürich, London oder Cambridge gebe es in Europa kaum vergleichbare Cluster-Orientierungen.

Ein wesentlicher Vorteil der Hauptstadt sei besonders die tiefe akademische Basis, verbunden mit einem aktiven Life-Sciences-Netzwerk. Stärken hat der Standort Wien insbesondere bei grundlegenden Forschungsergebnissen aus Bereichen wie mRNA-Technologien, CRISPR-Cas9 („Gen-Schere“) oder der Rückführung von Stammzellen zu Organoiden.

Biotech-Startups mit Plattform-Strategie

Um die späteren Schwierigkeiten zu verstehen, muss man jedoch wissen, dass viele Biotech-Startups von Anfang an eine sogenannte Plattform-Strategie verfolgen. Das heißt: Sie entwickeln etwa ein bestimmtes Molekül, das potenziell gegen verschiedene Krebsarten wirken könnte. Dann versuchen sie, gleichzeitig mehrere Indikationen oder Anwendungen zu etablieren.

„Diese Strategie hat ihren Ursprung im akademischen Denken. In der Wissenschaft sucht man möglichst viele Lösungsansätze, um das wissenschaftliche Risiko breit abzusichern“, erklärt Holzhuber. „Am Markt jedoch funktioniert diese Logik nicht: Investoren wollen fokussierte Targets, die klar auf eine konkrete Indikation oder Anwendung ausgerichtet sind. Plattformansätze gelten bei Investoren als schwer finanzierbar, da sie zu unspezifisch sind und hohe Folgeinvestitionen erfordern.“

Holzhuber und sein Co-Founder Timur Topalgoekceli wollen deswegen mit ihrem Inkubator Startups dabei helfen, sich von einer breiten Plattform-Logik hin zu klar abgegrenzten Targets zu entwickeln. Dies könne als Lösung auch bedeuten, dass ein Startup in mehrere Subunternehmen aufgeteilt und jedes „Target“ eigenständig weiterentwickelt und so für Investoren wesentlich attraktiver werde.

Falsch verhandelte Term Sheets

„Ich sehe immer wieder falsch verhandelte Term Sheets, die später katastrophale Folgen haben – vor allem, wenn es um Folgefinanzierungen geht. Schlechte Bedingungen können dazu führen, dass Unternehmen in späteren Runden nicht mehr attraktiv sind oder gar nicht erst weiter finanziert werden“, sagt Topalgoekceli.

Ein Beispiel war jüngst die Insolvenz des Wiener Biotechs Arkeon, das mittels Gasfermentation mit Archaea-Mikroben im Bioreaktor Kohlendioxid in Aminosäuren umwandelte.

Begonnen hatten die Probleme mit einer geplatzten Finanzierung im zweistelligen Millionenbereich im Juni 2024. Arkeon war damals breit aufgestellt: Das Startup wollte in seinem Verfahren aus CO₂ viele Aminosäuren fermentieren und damit auch gleich mehrere proteinreiche Produkte entwickeln. Dabei setzte man auf eine Portfolio-Strategie.

„Investoren und VCs suchen jedoch keine Portfolios, die haben sie selber“, sagt Holzhuber. Aus seiner Sicht wäre es strategisch sinnvoller gewesen, alle Ressourcen – Kapital, Team und Zeit – gezielt zu bündeln, um dann mit aller Konzentration für einen Innovationstransfer bereitzustehen. „Hier lag der Fokus (Anm.: kurz vor der Insolvenz als Rettungsversuch) auf einer Aminosäure und darauf, jene in Industrie-Volumen in Stabilität und Qualität herzuleiten. Am Ende wurde dann eine kleinere Finanzierungsrunde für zwei Jahre angestrebt, mit dem Blick auf die eine Säure und industrielle Pilotentwicklung. Diese Runde hat jedoch aufgrund der zurückhaltenden Investor:innen nur eine Quote von 80 Prozent erreicht. Damit war die Timeline für ein ausreichendes Ergebnis in Stabilität und Qualität nicht umsetzbar“, erklärt Holzhuber.

Arkeon-Founder Gregor Tegl erklärte die Situation im Juni gegenüber brutkasten in einem Statement folgendermaßen: „Letztlich sahen wir uns – angesichts der derzeit herausfordernden makroökonomischen Rahmenbedingungen (…) und eines zunehmend zurückhaltenden Investitionsklimas – zu diesem Schritt gezwungen.“

Eine Lehre, die man aus diesem Fall ziehen könnte: Plattformansätze mögen zwar wissenschaftlich spannend sein, doch für den Markt braucht es – als Vision von Anfang an – enge, klar definierte Targets, auf die man sich konsequent konzentriert.

Richtig aufgestellt statt Massenziele

Wie dieses Beispiel zudem verdeutlicht: Es sollte nicht zwangsweise die Strategie sein, den Biotech-Markt mit Fülle zu überschütten. Stattdessen empfiehlt es sich, ein tiefes technisches Verständnis zu entwickeln sowie Startups in diesem Bereich von Anfang an strategisch richtig aufzustellen – und sich prinzipiell von akademischen Klauen zu lösen.

„Wenn du an der Universität forschst, geht es in erster Linie darum, das wissenschaftliche Risiko zu minimieren“, erklärt Topalgoekceli. „Wenn man dann ein Startup gründet, kommt man in die Kommerzialisierungsphase, in der man zuallererst beweisen muss, dass das ursprüngliche Konzept beziehungsweise die Technologie auch tatsächlich marktfähig ist. Risikominimierung als einer der größten Brocken funktioniert hier zunächst über die Förderstellen und EU-Programme, also meist eigenkapitalfreie Finanzierungen. Sobald man aber in die Venture-Fonds-Phase eintritt, beginnt das Ticken der Zeit.“

Mit dieser Aussage spricht der Co-Founder jene Logik an, die Investor:innen mitbringen: Sie wollen in wenigen Jahren Ergebnisse sehen. Sie fragen nach Verkaufszahlen, obwohl sich Biotechs meist noch in präklinischen Phasen befinden, wo es um Reinheitsgrade, Stabilität und technische Skalierung geht. Sowohl Gründer:innen als auch Investor:innen sollten daher vorab wissen, dass es enorme Ressourcen braucht, sobald ein Unternehmen einen Plattformansatz verfolgt, also nicht nur ein einzelnes Wirkstoff-„Target“, sondern eine breite Technologie.

Bis zu zwölf Mio. € pro Programm

Allein in der präklinischen Phase könnten dafür fünf bis zwölf Mio. € pro Programm benötigt werden. „Oft sind bei Plattform-Startups gleich mehrere präklinische Programme – etwa sieben – nötig, um die volle Breite der Plattform zu zeigen“, sagt Holzhuber.

Warum Biotechs auf diesen breiten Ansatz setzen, liegt daran, dass viele Gründer:innen aus der Wissenschaft kommen und darin bestärkt werden, breit zu denken und viele Hypothesen gleichzeitig zu verfolgen. Was dabei übersehen wird: Die Industrie zeigt wenig Interesse an nicht target-orientierten Firmen. Holzhuber nennt es „Wahnsinn, was hier alles in der Forschung passiert“, und appelliert daran, in diesem Bereich einen Mindset-Shift zu vollführen: Statt nur Forschungsergebnisse zu sammeln und breit zu streuen, müsse die Denkweise stärker in Richtung Technologiereife (TRL – Technology Readiness Level) entwickelt werden; und Ergebnisse so aufbereitet, dass sie für die Industrie greifbar und sofort anwendbar sind.

„Forscher sprechen oft nicht gerne über ihre Fortschritte, weil sie sehr evidenzorientiert arbeiten. Dadurch wird es noch schwerer, ihre Arbeit nach außen hin verständlich und investierbar zu machen“, erklärt Holzhuber. Es müsse schlicht und einfach die Art und Weise, wie Gründer:innen aus der Forschung ihre Ergebnisse kommunizieren und strategisch aufstellen, grundlegend verändert werden, damit mehr Kapital in die Biotech-Szene fließt.

Maßnahmenpaket 2025–2027

In diesem Sinne hat die Plattform Biotech Austria, der Interessenverband der österreichischen Biotechnologiebranche, ein Maßnahmenpaket für die Jahre 2025–2027 vorgeschlagen; mit dem Ziel, die Voraussetzungen für Kapital, Infrastruktur und Forschung in der Biotechnologie substanziell zu verbessern und Österreich zu einem Zentrum für Biotechnologie-Innovation und Wettbewerbsfähigkeit zu transformieren.

Man richtet sich direkt an die Politik: „Die Schaffung rechtlicher Rahmenbedingungen wie beispielsweise in Frankreich, Großbritannien und den USA, die Investments auch für Versicherungen und institutionelle Anleger ermöglichen, wäre ein erster Schritt, um auch in Österreich mehr Kapital für die Biotechnologiebranche zur Verfügung zu stellen. Ein großes Potenzial für Investitionen bieten private Pensionsversicherungen, denen es ermöglicht werden sollte, bis zu fünf Prozent ihres Vermögens in innovative, nicht börsennotierte Unternehmen zu investieren“, liest man darin als Lösungsvorschlag.

Weitere Forderungen des Maßnahmenpakets umfassen die Optimierung der FlexCo-Gesetzgebung, eine verbesserte Umsetzung von Grundlagen in die unternehmerische Forschung sowie die Stärkung der Forschungsförderung im Bereich Life Sciences.

Learnings für die Biotech-Szene

So weit zur Finanzierungsfrage. Was jedoch bereits in der „Pre-founding“- und „Pre-funding“-Phase mitgedacht werden sollte, lässt sich in folgenden „Learnings“ zusammenfassen:

Man muss als Forscher:in von Anfang an geeignete Investor:innen bestimmen, die bereit sind, die gemeinsame Strategie mitzutragen. Term Sheets sollten auf Augenhöhe verhandelt werden, wie Holzhuber betont: „Gründer müssen die Mehrheit behalten, dabei aber das Interesse der Investoren verstehen; ebenso ihre Sprache und ihre Bedingungen.“

Zudem bedarf es eines klaren Plans mit dem Fokus auf eine wissenschaftlich-technologische Lösung:

„Das Investment muss ausreichen, um die ‚Runrate‘ für ‚diese eine Entwicklung‘ (Anm.: des Produkts) abzudecken, untermauert mit einem fundierten Businessplan und Meilensteinen für den ‚Use of Fund‘. Die wissenschaftliche Technologie und den damit verbundenen Business Case muss man in verständlicher Form aufbereiten, mit Geschäftsdynamik, SWOT-Analyse – Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats –, definierten Meilensteinen, einer ‚Runrate‘ und belastbaren Assets“, rät Holzhuber künftigen Gründer:innen, um als Biotech in Österreich zu bestehen.

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Vertrauen ist die neue Währung – Warum Gründer:innen heute selbst zur Marke werden müssen und wie das gelingt

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

In einer Welt, in der KI Inhalte massenhaft produziert und Unternehmen täglich neu entstehen, verschiebt sich der entscheidende Wettbewerbsfaktor: weg vom reinen Produkt, hin zum Vertrauen. „Founder Led Branding“ heißt das Konzept, das Gründer:innen dazu bringt, sich selbst als sichtbare Persönlichkeiten ihrer Unternehmen zu positionieren – authentisch, strategisch und mit klarer Botschaft. Anders als beim klassischen Personal Branding geht es dabei nicht nur um die eigene Person, sondern um die enge Verzahnung von Founder-Identität und Unternehmensmission. Studien und Beobachtungen auf LinkedIn zeigen: Beiträge von Personen erzielen deutlich höhere Reichweiten als jene von Unternehmensseiten. Investoren prüfen Profile, bevor sie ein Meeting zusagen. Kunden googeln Gründer, bevor sie kaufen. Wer als Founder unsichtbar bleibt, verliert Deals – noch bevor sie überhaupt verhandelt werden.

Eine, die dieses Thema international bearbeitet, ist Lirone Glikman. Die israelisch-französische Branding-Expertin begann bereits mit 16 Jahren ihre Karriere, indem sie beim CEO eines israelischen Radiosenders an die Tür klopfte und kurz darauf jüngste Radiomoderatorin des Landes wurde. Heute leitet sie ihre Agentur The Human Factor, die sich auf Founder-Led Branding spezialisiert hat, unterrichtet seit über zwölf Jahren in 28 Ländern und ist Autorin des Buchs „The Super Connector’s Playbook“. Zudem ist sie Executive Director des NGO Committee on Sustainable Development – NY, das mit der UNO affiliiert ist. Im Interview spricht sie über die Trust Economy, häufige Fehler von Gründern und darüber, warum es heute nicht mehr genügt, einfach nur ein gutes Produkt zu haben.

brutkasten: Frau Glikman, beginnen wir mit einer einfachen Frage: Wer sind Ihre Kundinnen und Kunden?

Glikman: Ich pendle zwischen Berlin und Tel Aviv. Meine Klienten sind Startups in frühen oder späteren Phasen, die Sichtbarkeit brauchen; meist dann, wenn sie Kapital aufnehmen, Kunden gewinnen oder in einen neuen Markt eintreten wollen. Dazu kommen Innovationsmanager in Konzernen.

Ein Beispiel ist Celleste Bio, ein israelisches Startup, das als erstes Unternehmen der Welt Milchschokolade mit echter Kakaobutter aus Zellsuspensionskultur-Technologie vorgestellt hat; ein Meilenstein für eine skalierbare, kommerziell tragfähige Kakao-Lieferkette. Jüngst wurde gemeinsam mit Mondelez die erste Tafel produziert, deren Kakaobutter zu 100 Prozent bio-identisch im Labor erzeugt wurde.

Wie nähern Sie sich einem Founder, der mehr Sichtbarkeit braucht?

Zuerst geht es um die Bereitschaft. Viele Gründer wissen, dass sie sichtbar sein müssen – bevor sie einen Raum betreten, ist die Entscheidung beim Investor oft schon teilweise gefallen. Er googelt, schaut auf LinkedIn, gleicht ab, ob das Gesagte zum Gesendeten passt. Unsere Marke arbeitet für uns, bevor wir den Raum betreten – aber zwischen dem Wissen und dem Tun klafft eine Lücke. Viele sind kamerascheu oder arbeiten lieber am Produkt.

Wenn sie zu mir kommen, beginnen wir mit der Strategie. Founder-Persönlichkeit und Unternehmenswerte liegen am Anfang oft sehr nah beieinander. Wir bauen eine Markenidentität auf – authentisch, nicht aufgesetzt. Welche Botschaften, welche Werte, welche Stärken? Ist die Person warm, eher kühl, fürsorglich? Wir nehmen, wer sie sind, und betonen die relevanten Aspekte online.

Was unterscheidet Founder-Led Branding vom klassischen Personal Branding?

Personal Branding ist ein abgenutzter Begriff – wir alle haben eine Marke, ob wir wollen oder nicht. Founder-Led Branding bedeutet, dass man als Gründer bewusst Botschaften platziert, die einem selbst und dem Unternehmen dienen. Heute vertrauen wir Institutionen, großen Namen und Regierungen weniger – wir vertrauen einander.

Wenn Vertrauen zur Währung wird – gerade in einer Welt, in der KI Posts schreibt und Unternehmen über Nacht entstehen lässt – bleibt das Menschliche. Wenn Sie mir vertrauen, vertrauen Sie vielleicht auch meinem Unternehmen.

Auf LinkedIn performt Founder-Content stärker als Unternehmenscontent. Warum?

Der Algorithmus will, dass Sie sich mit einer Person verbinden. Unternehmensbeiträge werden weniger ausgespielt. Es geht um die Verbindung von Mensch zu Mensch.

Was sind die größten Fehler, die Gründer machen?

Erstens: Viele halten Sichtbarkeit für ein „Nice to have“. Damit fehlt die Konsistenz.

Zweitens: Es gibt keinen roten Faden. Wenn man sich Posts der letzten Monate ansieht, sollte ein Muster erkennbar sein. An einem Tag der Urlaub, am nächsten das Unternehmen, dann etwas anderes – das funktioniert nicht. Es braucht Markensäulen.

Drittens: Viele teilen nur Beiträge ihrer Firmenseite oder von Kollegen. LinkedIn mag das nicht. Die Plattform will wissen, was Sie zu sagen haben, was Ihre Kämpfe und Erkenntnisse sind.

Und viertens: Manche gehen zu Medien, die nicht zu ihrer Phase passen. Wenn das Produkt noch nicht reif ist, sollte man etwa in einem Podcast über das Feld sprechen, nicht über die Lösung. Sonst verspricht man zu viel und liefert zu wenig.

Wie viele Posts pro Woche sind realistisch sinnvoll?

Optimal wären zwei pro Woche. Realistisch reicht ein guter, tiefgehender Post pro Woche, der eine eigene Perspektive zeigt. LinkedIn liebt sogenannte „Scar Stories“ – Geschichten von Verletzungen, aus denen man gelernt hat.

Über Fehler zu sprechen ist guter Content?

Ja, weil es verbindet. Es muss nicht der größte Fehler sein. Sie können sagen: Wir haben anfangs in diese Richtung investiert, dann hat sich der Markt verändert, also haben wir gepivotet. Das ist „Building in Public“ – Sie nehmen Ihre Follower mit auf die Reise. Stellen Sie sich vor, Sie haben Ihre eigene Show!

Im DACH-Raum spricht kaum jemand über Misserfolge. Wie ist das in anderen Kulturen?

Es geht nicht darum, sich in schlechtem Licht zu zeigen, sondern Lernerfahrungen zu teilen. Die israelische Kultur ist sehr expressiv und leidenschaftlich. Wir haben Gründer, die ihre tiefen Kämpfe und Frustrationen während des Aufbaus ihres Unternehmens radikal offen teilen. Das gibt anderen Gründern die Erlaubnis, es ihnen gleichzutun – was am Ende sowohl persönlich als auch für das Unternehmen hilfreich ist.

In asiatischen Kulturen, im Baltikum, im DACH-Raum oder in Skandinavien sind Menschen reservierter und risikoaverser. Das ist nicht schlecht – Israelis springen auf jede Idee; manchmal funktioniert es, manchmal nicht. Die Frage ist: Wie viel kann ich teilen, das mir dient, anderen Wert gibt, mir aber nicht schadet?

Wie misst man eigentlich, ob Sichtbarkeit auch Umsatz bringt?

Anders als im Vertrieb, wo Sie 50 Leute ansprechen und zwei Deals abschließen, geht es hier um Signale. Verbinden sich qualitativ relevante Menschen aus Ihrer Zielgruppe mit Ihnen? Merken Sie, dass Investoren Sie schon kennen, bevor Sie den Raum betreten? Sprechen Menschen über Sie? Das nennt man „Dark Social“ – wenn das passiert, funktioniert Ihre Marke.

Ein konkreter Tipp zur Monetarisierung: Vor jedem Meeting werden Sie beobachtet. Posten Sie zwei oder drei Tage vorher etwas, das Fragen oder Einwände beantwortet, die im Gespräch kommen werden. Wenn Investoren an der Skalierbarkeit zweifeln könnten, schreiben Sie über die Skalierbarkeit Ihrer Branche.

Das ist strategische Kommunikation pur…

Genau. Wenn Sie sich auf ein Meeting vorbereiten, gehört ein LinkedIn-Post auf die To-do-Liste. Sichtbarkeit ist kein Privileg, sondern ein Business-Tool, eine Infrastruktur.

Wie viel Zeit sollte ein Gründer investieren?

Mit KI ist das heute leichter. Erstellen Sie ein Projekt in ChatGPT oder Claude, füttern Sie es mit Ihrer Marke, Werten, Botschaften, kopieren Sie E-Mails oder Texte hinein. Dann sagen Sie: Ich möchte über die Skalierbarkeit unseres Geschäfts schreiben, hier sind drei Punkte. So entstehen Posts in Ihrer Stimme. Minimum: ein Post pro Woche. Sie können sich 30 Minuten wöchentlich Zeit nehmen oder einmal im Monat ein, zwei Stunden für alle Posts.

LinkedIn ist mit KI-Content geflutet. Sehen wir eine Gegenbewegung hin zu mehr Authentizität?

Es heißt, etwa 80 Prozent der Posts seien KI-generiert – ich denke, es sind mehr. Was Sie vermeiden sollten: den langen Gedankenstrich, den alle KI-Tools lieben; und typische Strukturen wie „Don’t do X, do Y“ oder kurze Sätze mit Punkt am Ende. Ich habe gestern in einem Post einen Tippfehler gefunden und ihn drin gelassen – weil er menschlicher ist. Verwenden Sie keine Wörter, die Sie sonst nie benutzen. KI können Sie trainieren, aber vertrauen Sie ihr nicht zu 100 Prozent.

Welche Trends sehen Sie auf LinkedIn?

Authentizität mit eigenem Stil und visuellen Wiedererkennungsmerkmalen. Und Spezifität: LinkedIn will Sie mit relevanten Menschen vernetzen – fokussieren Sie sich also auf Ihr Fachgebiet.

In Österreich gibt es Gründer, die sehr laut auftreten. Birgt das Risiken?

Kulturell, ja. Wenn Sie Wertvolles teilen, das anderen hilft, ist Lautstärke okay. Aber im DACH-Raum kann das Türen schließen. In Israel sind die Menschen wie gesagt von Natur aus lauter und leidenschaftlicher. Heute sehen wir auch einen Shift zu Solopreneuren oder Drei-Personen-Unicorns. Als Solopreneur müssen Sie Ihre Marke draußen haben – das Ziel sind Glaubwürdigkeit und Vertrauen.

Gibt es internationale Vorbilder?

Jensen Huang von Nvidia versteht, dass er das Gesicht des Unternehmens ist. Auf seinem LinkedIn-Profil steht Nvidia und davor ein Job als Tellerwäscher in einem Burgerladen.

Oder Sam Altman: Vor drei Jahren, als die Menschen Angst vor OpenAI hatten, machte er mit seinem Mitgründer eine Welttournee, traf Menschen auf Events. Sie nutzten ihre Founder-Marke, um Botschaften zu transportieren und Vertrauen aufzubauen.

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