12.01.2023

B&C Innovation Investments: Julia Reilinger ab sofort in der Geschäftsführung

Julia Reilinger wird ab sofort im Führungsteam der B&C Innovation Investments (BCII), einer Tochtergesellschaft der B&C-Gruppe, tätig sein. Die 30-jährige Geschäftsführerin soll den Portfolioausbau von BCII intensivieren.
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Julia Reilinger, seit 2017 bei BCII tätig, soll als Mitglied des Managementteams den Portfolioausbau der Stiftung intensivieren. (c) Georg Wilke

Julia Reilinger verstärkt mit Jänner 2023 das Führungsteam der B&C Innovation Investments, einer Tochtergesellschaft der B&C-Gruppe. Als Führungskraft ist sie unter anderem für den Portfolio-Ausbau der Technologie-Wachstumsunternehmen innerhalb der B&C-Gruppe verantwortlich. In dieser Funktion folgt sie Alexander Moder-Parapatits, der ab März 2023 eine Funktion innerhalb einer B&C-Beteiligung übernehmen wird. Reilinger ergänzt damit die Geschäftsleitung mit Thomas Zimpfer und Regina Sturm-Lenhart. 

Bereits seit 2017 unterstützt die 30-jährige Niederösterreicherin die Portfolio-Erweiterung der B&C Innovation Investments, die als unabhängige Stiftung in Wachstumsunternehmen mit technologischem Hintergrund investiert. Reilinger absolvierte den Master Strategy, Innovation und Management Control an der Wirtschaftsuniversität Wien, bevor sie ihre Karriere bei Kienbaum Consultant Austria begann. Ende 2017 wechselte sie zur B&C-Gruppe. Anfang 2022 erhielt sie die Prokura für die B&C Innovation Investments. Zudem soll Reilinger Mitglied im Beirat der BCII-Beteiligungen AwakeMobility, Klarx undKreatize sein. 

„Ich freue mich sehr über das Vertrauen, das mir entgegengebracht wird. Gemeinsam mit dem BCII-Team möchte ich den bisherigen erfolgreichen Weg fortsetzen, den Ausbau unseres Portfolios vorantreiben und die Gründer unserer bestehenden Beteiligungsunternehmen beim Wachstum begleiten”, so Reilinger in einem öffentlichen Statement. Die Geschäftsführerin verfolge zudem das Ziel, die B&C als Investorin in Technologie-Wachstumsunternehmen mit Industriefokus stärker zu positionieren. 

Thomas Zimpfer, aktuelles Mitglied des BCII-Führungsteams, sieht die Übernahme der Geschäftsführungsfunktion als einen verdienten und logischen Schritt, da Reilinger schon seit 2017 “die letzten Investments federführend begleitet und erfolgreich zum Abschluss gebracht” habe. Mit einem Investitionsvolumen von knapp 90 Millionen Euro soll BCII der heimischen Industrie den Zugang zu innovativen Technologien erleichtern. 

Über die B&C-Gruppe

Die B&C Privatstiftung ist eine unabhängige Stiftung, die seit ihrer Gründung im Dezember 2000 das Ziel der Förderung des österreichischen Unternehmertums verfolgt und damit zur Stärkung des Wirtschaftsstandortes Österreich beitragen möchte. Mit B&C Innovation Investments investiert die B&C-Gruppe seit 2016 in Technologie-Wachstumsunternehmen. Aktuell hält die B&C-Gruppe zehn Direktbeteiligungen, primär aus dem Bereich “IndustrialTech”, darunter unter anderem Unternehmen wie TTTech, Frequentis, Contextflow und TriLite.

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Boom Strategy Managing Partner Gordan Volaric | (c) Boom Strategy
Boom Strategy Managing Partner Gordan Volaric | (c) Boom Strategy

Salesmanagerin A generiert schneller und mehr Abschlüsse als Salesmanager B – eine derartige Konstellation ist völlig normal in Unternehmen. Aber woran liegt das? Ist es nur das Talent der Personen? “Nein”, weiß Gordan Volaric. “Talent und Persönlichkeit sind nur eine Komponente. Dazu kommen die Skills und das Verhalten der Person. Während das Talent angeboren ist, lassen sich Skills und Verhalten trainieren.”

Gute Leader erkennen, welche Skills Mitarbeiterin A hat und durch welches Verhalten diese Skills Anwendung finden. Sie müssen das dann “nur” noch bei anderen Teammitgliedern replizieren. Damit das nachhaltig Früchte trägt, brauche es eine Struktur, sagt Volaric. Mit dem Aufbau solcher Strukturen beschäftigt er sich als Managing Partner der Wiener Beratung Boom Strategy in seiner täglichen Arbeit.

Das Zauberwort heißt Revenue Operations, oft als Rev-Ops abgekürzt. Dabei handelt es sich um einen strategischen Ansatz in Unternehmen, der darauf abzielt, durch strukturierte Prozesse und verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Produkt-Strategie, Vertrieb, Marketing und Kundenservice den Geschäftserfolg zu maximieren. “Unser Grundsatz ist: Umsatz entsteht nicht durch Zufall. In unserer Arbeit ersetzen wir das Bauchgefühl durch Prozesse, Daten und Technologien. Damit haben Manager eine gute Entscheidungsbasis und bessere Steuerungsmöglichkeiten”, so Volaric.

Auch Führungskräfte müssen trainiert werden

Entscheidend ist die Rolle der Führungskraft. Oft würden Personen zum Team Lead, die zwar fachlich gut seien, aber keine ausgereiften Leadership-Skills haben, führt der Experte weiter aus. Dadurch würde Führung dann oft nur auf Basis eigener Erfahrungen und Ideen passieren. “Einige wenige haben das angeborene Talent zum Leadership, die meisten müssen es aber erlernen. Und Leadership ist erlernbar, weil es auch nur aus Skills und Verhalten besteht”, sagt Volaric.

Neue Führungskräfte müssen lernen, die notwendigen Skills und das richtige Verhalten bei ihrem Team zu fördern. Das geht laut Volaric wie folgt:

Einen Fokus-KPI wählen, den man verbessern will

Eine Rolle im strukturierten Leadership spielen die KPIs. “Wenn man sich im Leadership-Team auf ein KPI-Set geeinigt hat, müssen die einzelnen Leader den Mitarbeiter:innen klar erklären können, warum gerade diese KPIs wichtig sind, wie sie berechnet werden und mit welchem Verhalten sie am besten zu beeinflussen sind”, sagt der Experte.

Er betont aber auch zugleich zwei Probleme mit KPIs: “KPIs sind nur ein Teil der Gleichung, weil sie nur die Resultate von bereits beendeten Handlungen darstellen. Sie basieren somit immer nur auf der Vergangenheit. Wir brauchen aber Steuerungsmöglichkeiten im Jetzt, um unsere Ziele in der Zukunft zu erreichen.” Des Weiteren bestehen KPIs aus Formeln und Durchschnitten – “das Ziel von Leadern ist es aber nicht, den Durchschnitt zu stärken, sondern diesen zu erhöhen. Für beide Probleme ist eine geplante Steuerung von Skills und Verhalten die Lösung”, so Volaric.

Um KPIs strukturiert zu verbessern, sollte man sich immer nur einen Fokus-KPI pro Quartal aussuchen. “Man kann sich nicht auf alle KPIs gleichzeitig fokussieren; sonst überlädt man das Team mit zu vielen Verhaltensänderungen”, sagt Volaric. Danach sollte man sich überlegen, welches Verhalten des Teams besonders starken Einfluss auf diesen KPI hat. Damit setzt man schon Skills und Verhaltensweisen, die zu Umsatz führen, ins Zentrum, statt dem Team immer nur “Mehr Umsatz!” zu kommunizieren.

“Goldene Standards”

Der “Goldene Standard” bezieht sich auf das Verhalten jener Mitarbeiter:innen, die in einer der ausgewählten Verhaltensweisen besonders gut sind. Volaric erklärt den strukturierten Prozess dorthin: “Zunächst sehe ich mir die Mitarbeiter:innen an, die bei einem bestimmten KPI besonders gut performt haben, und versuche, zu verstehen, welches Verhalten dazu geführt hat”, erläutert der Experte.

“Dann dokumentiere ich dieses als ‘Goldenen Standard’, das heißt, ich erstelle eine kurze Beschreibung dieses Verhaltens, die man dem Team als Vorlage geben kann”, so Volaric. Das könne von einfachen Tipps bis hin zu längeren Leitfäden reichen. “Wichtig ist, dass mein Team stets klar versteht, was gemeint ist, und das Verhalten damit auch replizieren kann. Danach lade ich die Person, die den Standard gesetzt hat, dazu ein, das Verhalten im Team zu demonstrieren”, erklärt der Experte.

Zuletzt brauche es Zeit, diese Skills im Verhalten umzusetzen. “Dafür setze ich klare Verhaltensziele, die darauf abzielen, den Goldenen Standard im Alltag anzuwenden. Als Leader nutze ich die One-on-one-Gespräche immer zuerst für die Besprechung von Verhaltenszielen”, betont Volaric. “Der Grund ist, dass Skill- und Verhaltenscoachings langfristig den Unternehmenserfolg sichern, während z. B. KPIs nur Resultate derselben sind – und KPIs kann ich mir auch alleine auf einem Dashboard ansehen“, so der Experte.

Job als Führungskraft als “stetiges Coaching und Enablement”

Das Prinzip des “Goldenen Standards” schaffe also die Struktur, nachhaltige Änderungen zum Besseren zu bewirken. Denn: “Das Schlimmste, was ich als Leader tun kann, ist Mitarbeiter:innen zu sagen, sie müssen den Umsatz erhöhen, aber nicht zu sagen, wie sie das machen sollen”, sagt Volaric. “Der Job als Führungskraft ist stetiges Coaching und Enablement, denn meine wichtigste Aufgabe ist es, mein Team zu optimieren”, bringt es der Experte auf den Punkt.

Leader müssten stets im Auge behalten, dass sie ihre Ziele nicht alleine erreichen können, sondern nur, wenn sie ihre Teammitglieder weiterbringen. “Sich Gedanken über Skills und Verhalten zu machen ist hierfür der beste erste Schritt in die richtige Richtung”, ist Volaric überzeugt.

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