Der Wahlkampf im „Superwahljahr“ 2024 nimmt immer mehr an Fahrt auf. Bereits vor zwei Wochen kündigte die SPÖ Pläne für einen „Transformationsfonds“ im Wahlprogramm an. Nun präzisierte SPÖ-Chef Andreas Babler in einem ZIB2-Interview den Vorschlag. Demnach sollen innerhalb von zehn Jahren 20 Milliarden Euro in die Transformation von Industrie und Wirtschaft im Lichte des Klimawandels gesteckt werden. Dazu soll die ÖBAG zu einer „aktiven staatlichen Beteiligungs- und Energieholding“ umgebaut werden, die sich an Unternehmen beteiligt – auch an Startups.
Finanzieren soll sich das Modell laut Babler selbst über Unternehmenserlöse staatlicher und teilstaatlicher Unternehmen. Die 20 Milliarden Euro auf zehn Jahre seien „ein Kraftakt, aber eine Notwendigkeit“ und „eine kalkulierbare Summe“, meint der SPÖ-Chef.
„Deutsches Modell“ als Vorbild für Startup-Beteiligungen
An Startups soll sich der Fond laut Babler „mit 25 Prozent beteiligen“ [ Anm.: gemeint dürften wohl bis zu 25 Prozent sein]. „Wir wollen nicht unternehmerisch tätig sein, aber diese Anschubfinanzierung geben und mit den Erlösen aus erfolgreichen Marktreife-Einführungen wieder neue grüne Projekte finanzieren“, so der SPÖ-Spitzenkandidat. Vorbild sei das „deutsche Modell“, wo es derartige Beteiligungen bereits gebe. Diese stünden im Gegensatz zum aktuellen Fördermodell in Österreich, das „über Zinsen, Zuschüsse und verpuffte Investitionsförderungen“ laufe.
Babler erhofft sich „Ausschüttungen“ bei vier von zehn Startups
Doch bei Startup-Investments könne das Steuergeld ebenfalls „verpuffen“, merkt ORF-Journalistin Margit Laufer an. „Das Risiko ist minimiert, so wie es in Deutschland auch mitgedacht wurde. Es gibt marktreife Startups, die Erfolg haben und Gewinne machen und es wird einige geben, die das nicht durchsetzen können“, meint darauf Babler. Mit zinslosen Zuschüssen sei das staatliche Geld bei zehn von zehn Startups weg. Mit dem vorgeschlagenen Modell könne es beispielsweise bei vier von zehn Startups Ausschüttungen geben. Der SPÖ-Chef nennt ein Beispiel, das nicht dem Startup-Bereich entstammt: „In der Coronakrise haben wir 150 Millionen Euro an die AUA als Zuschüsse gegeben. Die sind verpufft. Deutschland hat sich an der Lufthansa beteiligt und 750 Millionen Euro Gewinn gemacht.“
Anmerkung der Redaktion: Das staatliche Fördersystem für Startups in Österreich ist sehr differenziert. Die von Andreas Babler angeführten nicht-rückzahlbaren Zuschüsse machen nur einen kleinen Teil des Volumens aus. Viele Förderungen laufen über geförderte Kredite bzw. Kreditgarantien. Mit dem aws Gründerfonds gibt es auch eine Startup-Beteiligungsgesellschaft mehrheitlich in Staatsbesitz. Zudem betreiben mehrere Bundesländer eigene Risikokapitalgesellschaften.
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.
Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.
Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“
Kein Kaffeetratsch und keine Therapie
Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.
Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.
Der Blick von innen: Reibung als Chance
In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.
Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“
Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.
Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert
Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.
Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.
Innovation durch unbefangenes Denken
Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.
Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“
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