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17.01.2024

Ausmisten: Wie Gründer:innen mit “Weglassen” Innovationen etablieren können

Innovationen sind die Seele der Startup-Szene. Doch nicht immer leicht umzusetzen und manchmal fehlgeleitet. Um das zu verhindern haben die New Work-Expert:innen Manuela Grundner und Gregor Karlinger einen Leitfaden skizziert.

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Ideenflut. Oder eine Welle von Plänen, die man am liebsten am Folgetag umsetzen möchte. Eine Situation, mit der Gründer:innen – besonders wenn Veränderung auf der Agenda steht – tagtäglich konfrontiert sind. Firmen geht es ähnlich, wie Manuela Grundner, Co-Founderin der Grazer Beratungsagentur murbit und Co-Initiatorin der (Un)Conference Freiräume, weiß: Keine Zeit, kein Geld, kein Personal; wenn es um Innovationen geht, sind Unternehmen oft überfordert – denn ein forderndes Tagesgeschäft und Krisenmanagement würde oft alle Ressourcen verbrauchen.

Innovation gehemmt

Diese These wird von der globalen McKinsey-Studie „The State of Organisations“ aus dem Vorjahr unterstützt: Darin gelten zwei Drittel der Unternehmen als zu komplex und ineffizient – was die Produktivität und Innovationsfähigkeit hemme.

“In der operativen Arbeit bleibt wenig Platz für Neues, wenn wir nicht bewusst Dinge aus dem Weg räumen. Ohne Freiraum gibt es keine Innovation”, sagt Grundner, die sich mit New Work und Selbstorganisation in Unternehmen und in der Bildung auseinandersetzt.

“Die digitalen Technologien haben nicht zur erhofften Arbeitsentlastung, sondern zu einer weiteren Arbeitsverdichtung geführt”, meint Gregor Karlinger, Co-Initiator der Freiräume und Organisationsbegleiter bei Transferio – die Begeistermeister. Oder anders gesagt: Unternehmen sind häufig so stark mit dem Tagesgeschäft gefordert, dass sie kaum noch Raum und Ressourcen für Innovationen und Business Development haben.

Erfolgskriterien beim Weglassen nötig

Gerade der Jahresbeginn biete Anlass, zu hinterfragen: Was im Unternehmen bleiben soll, was weg darf und wie man Raum für Neues schaffen könne.

Wichtig dabei sei es, beim “Weglassen” Erfolgskriterien zu definieren, nach denen entschieden wird, was gestrichen wird und was bleibt: “Es geht darum, klug zu priorisieren und zu fragen: Wo wollen wir hin, was bringt uns voran, was nicht mehr, und was steht uns im Weg, um ans Ziel zu kommen?“, führt Grundner aus.

Sie und Karlinger haben daher zur Orientierung sechs Ebenen in Unternehmen skizziert, in denen durch “Weglassen” Platz für Innovation geschaffen werden kann. Diese sind:

Projekte: Gerade in der Wissensarbeit gibt es Handlungsbedarf: “Oft erlebe ich, dass Organisationen versuchen, viel zu viel quasi gleichzeitig zu machen, was zu einem Wildwuchs an Projekten führt. Es ist hilfreicher, sich auf einige wenige Projekte zu fokussieren, die wirklich einen Mehrwert bringen, die der DNA des Unternehmens entsprechen und auf die gesteckten Ziele einzahlen, statt parallel 17 Jonglierbälle in der Luft zu halten”, betont Karlinger. Wichtig sei bei der Entrümpelung von Projekten: Sich einen klaren Überblick zu verschaffen, die strategische Ausrichtung von Projekten zu hinterfragen und auch mutig zu sein, manche sterben zu lassen, die nicht mehr zum angestrebten Ziel beitragen.

Regeln: Karlinger ortet zudem in vielen Unternehmen auch historisch gewachsene Regeln, die oft zu einem Übermaß an Administration und damit Zeitverschwendung führen und nicht immer zielführend seien: “Regeln wurden oftmals geschaffen, weil fünf Prozent der Belegschaft eine Sache falsch gemacht haben. Für 95 Prozent der Mitarbeitenden wären die Regeln aber gar nicht nötig und kosten nur Energie und Zeit. Stichwort Reisekostenabrechnung: ich war selbst einmal in einem Unternehmen beschäftigt, das ein 70-seitiges Kompendium dafür vorgesehen hat”, erzählt er.

Digitale Tools und Prozesse: Bei der Digitalisierung entstehen, so die beiden Expert:innen, unnötige Zeit- und Energiefresser für die Belegschaft: “Oft werden einfach ineffiziente Prozesse digitalisiert, anstatt kritisch zu hinterfragen, ob sie überhaupt sinnvoll sind. Ein digitalisierter schlechter Prozess bleibt allerdings ein schlechter Prozess”, so Karlinger. Hinzu käme “verschlimmbesserte” Software auf Basis veralteter Systeme oder ein Chaos durch zu viele digitale Tools: “Die Automatisierung sollte auch genutzt werden, um ineffiziente Prozesse zu identifizieren und zu entrümpeln. Die Digitalisierung soll Freiräume für Neues schaffen, nicht noch mehr belasten. Änderungsbedarf sollte mit dem IT-Team und betroffenen Mitarbeitenden abgestimmt werden.

Arbeitsabläufe und Tätigkeiten: Ebenso kommen in dieser Aufzählung historisch gewachsene Routinen bei Arbeitsabläufen und Aufgaben hinzu. “Routinen müssen regelmäßig hinterfragt werden, um sicherzustellen, dass sie noch für die Zielerreichung Sinn machen und nicht nur aus Gewohnheit durchgeführt werden”, erklärt Grundner. “Wichtig ist dabei, die Arbeitsabläufe und Aufgaben ganz bewusst potenzialbezogen und nach Interessen und Kompetenzen der Mitarbeitenden zu verteilen. Häufig machen Mitarbeitende die Aufgaben in einer bestimmten Position und Abteilung, weil es immer schon so gemacht wurde. Hier geht viel Motivation verloren.”

Planung und Kontrolle: “Es macht keinen Sinn, sich komplett durchzuplanen und durchzutakten. Denn dann entsteht Scheuklappendenken. Günstige Gelegenheiten und glückliche Zufälle á la Serendipity für die Weiterentwicklung des Unternehmens werden dann übersehen”, sagt Karlinger. Zu viel Planung und Kontrolle der Mitarbeitenden etwa durch Micromanagement und Arbeitszeitaufzeichnungen würden die Organisation behäbig und starr werden lassen. “Die Frage ist: Was ist tatsächlich an Planung und Kontrolle notwendig und wo können gerade Führungskräfte mehr ins Vertrauen gehen und sich auf die Arbeitsergebnisse fokussieren?” Grundner rät, in einem Pilotprojekt oder im Team auszuprobieren, mit weniger Planung und Kontrolle zu arbeiten.

Meetings: Nur die Hälfte der Meetings wird als “gut genutzte Arbeitszeit” gesehen, 35 Prozent werden sogar als unnötig eingestuft, wie der internationale State of Work-Report des Collaboration-Tools Slack unter Desk-Workern zeigt. Laut dem Mc-Kinsey Report verbringen CEOs ganze 72 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings: “Es braucht eine klare Meeting-Kultur, sonst werden Meetings zu Zeitfressern ohne wirklichen Mehrwert”, so Grundner abschließend. Sie empfiehlt zudem, das Prinzip der offenen Kommunikation zu etablieren: “Damit wird es Teil der Meeting-Kultur, dass Teilnehmende einander darauf hinweisen dürfen und sollen, sich an die Agenda zu halten.” Dies würde Meetings entschlacken und den Fokus auf Ergebnisse lenken., wie auch Karlinger erklärt: “Auch hier könnten Prinzipien eingeführt werden – etwa, dass Mitarbeitende selbst die Entscheidung treffen, an welchen Meetings sie teilnehmen – nämlich nur dann, wenn sie etwas Wichtiges dazu beitragen können.”

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Astrid Wenz

25.09.2024

“Damit Frauen in der Führungsetage kein außerirdisches Konzept mehr sind”

Der Reykjavík Index misst jährlich, wie geeignet Frauen für Führungspositionen eingeschätzt werden. brutkasten hat mit Forscherin Vicky Petrie über den Index und was es für Veränderung braucht, gesprochen.

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Können Frauen genauso gut Unternehmen leiten wie Männer? Dem Reykjavík Index zufolge glauben das viele nicht. Seit 2018 wird mit dieser internationalen Vergleichsstudie gemessen, wie Frauen als Führungskräfte wahrgenommen werden. 100 wäre das Optimum, hier würden die Fähigkeiten der Geschlechter gleich gut eingeschätzt werden. Im Moment steht der Index bei circa 70 für die untersuchten G7-Staaten. Dieser Ländervergleich sei essentiell für einen Überblick, sagt die britische Forscherin Vicky Petrie am Rande des Global Leaders Summit von the female factor, unterstütz von der Stadt Wien, im brutkasten-Gespräch. So könne man lernen, was anderswo vielleicht besser gemacht werde.

Vicky Petrie ist kein Teil der Business-Welt. 20 Jahre lang hat sie für die britische Regierung in der Forschung gearbeitet, seit knapp eineinhalb Jahren ist sie nun Senior Director bei Verian, einem international tätigen Forschungsinstitut. Sie spricht im Wiener Rathaus in ihrer Keynote vor knapp 600 Frauen über den Reykjavík Index. Und spart dabei nicht mit Kritik an dem Event: Hier seien nur die Frauen anwesend, die nicht an der Fähigkeit von Frauen in Führungspositionen zweifeln würden. Diese Zweifler:innen müsse man anderswo erreichen – direkt in den Communitys, über Charity-Organisationen oder in Schulen. Je mehr hier passiere, desto weniger würden Frauen in der Führungsetage als ein außerirdisches Konzept wahrgenommen werden.

Reykjavík-Index als Maß für Leadership

Die Idee zum Reykjavík-Index for Leadership entstand 2017, als Verian-CEO Michelle Harrison mit mehreren weiblichen Führungskräften aus der Politik über deren Karrierewege gesprochen hat. Das sei wahnsinnig spannend gewesen, aber es wurden doch nur Einzelgeschichten erzählt. Es reiche nicht, sich nur die Frauen in CEO-Positionen anzusehen, sagt Vicky Petrie. “Wir müssen uns die gesellschaftliche Perspektive auf Frauen in Führungspositionen ansehen. So verstehen wir, welche Hürden die nächste Generation überwinden muss.” Oft sehe man sich Daten nur in einem Vakuum der Arbeitswelt an und vergesse zu fragen, was der Rest der Welt von weiblichen Führungskräften hält, sagt Petrie.

Denn Frauen werden Führungsrollen eher in der Kinderbetreuung und in traditionell weiblich geprägten Sektoren zugetraut. In der Technologie oder Wissenschaft sehe das anders aus, hier werden Frauen kaum als Führungskraft gesehen. Spannend aber beunruhigend ist für Petrie, dass die jüngere Generation offenbar stärkere Vorurteile gegenüber weiblichen Führungskräften hegt als ihre Eltern. Betroffen seien davon nicht nur Männer, sondern auch Frauen. Man müsse daher beide ansprechen und vor allem jungen Frauen zeigen, welche Ziele sie anstreben oder wer ihre Vorbilder sein könnten.

“Du hast etwas beizutragen”

Hier spiele auch Sprache eine große Rolle: Frauen seien schnell übertrieben selbstbewusst, aggressiv oder irritierend – während Männer entschieden auftreten. Diese unterschiedliche Terminologie mache etwas mit Frauen, glaubt Petrie. Junge Frauen würden sich eher zurückhalten und Führungspositionen vermeiden, um nicht so wahrgenommen zu werden. Allerdings werde die Praxis weniger, sich als Frau im Berufsalltag wie die männlichen Kolleg:innen zu verhalten.

Vicky Petrie erzählt, dass früher oft der Gedanke geherrscht habe: Wer als Frau die Gläserne Decke durchbrechen will, müsse sich benehmen wie der Mann neben einem – ganz nach dem Spruch “Walk the walk, talk the talk”. Das war in ihren Augen traurig, denn oft bedeutete diese Imitation auch, einen Teil seiner Persönlichkeit zurückzulassen und zum Beispiel weniger mit seiner Familie verbunden zu sein. Petrie habe in ihrer Karriere aber auch Vorbilder gehabt, die ihr gezeigt haben: “So ist es nicht, du kannst deine Persönlichkeit mit an den Tisch bringen. Du kannst du selbst sein und du kannst anziehen, was du willst – weil du etwas beizutragen hast.”

Anderen Stimmen Raum geben

Wie kann man diese Wahrnehmung nun verändern? Immerhin lässt sich die Perspektive von Menschen auf ein Thema nicht nur mit Quotenregelungen oder andere quantitative Ziele ändern. “Das ist die Eine-Millionen-Dollar-Frage”, sagt Petrie. Denn eigentlich stehe hier die Frage dahinter: Wie beeinflussen wir junge Menschen? Vor allem Pädagog:innen spielen in ihren Augen hier eine große Rolle.

Man müsse es außerdem schaffen, auch in den Sozialen Medien anderen Stimmen Raum zu geben, abseits von Andrew Tate oder anderen misogynen Influencer:innen. Eltern stehen hier in einer undankbaren Rolle. Sie könnten ihr Bestes versuchen, aber egal was man sage, am Ende des Tages sei man immer noch ein Elternteil. “Man kann außerhalb des Zuhauses die stärkste weibliche Führungskraft der Welt sein, aber deine Kinder werden das trotzdem nicht in dir sehen”, sagt Petrie.

Veränderung – auf dem Rücken von Barbie

Aus diesem Grund seien auch Awareness-Kampagnen in der medialen Öffentlichkeit so wichtig. Petrie nennt als Beispiel das “Stop it at the start”-Projekt der australischen Regierung. Die Kampagne will die Ursachen von häuslicher Gewalt bereits an der Wurzel bekämpfen und thematisiert das Thema Respektlosigkeit gegenüber Frauen. Junge Menschen müssten lernen aufzuschreien, wenn jemand schlecht behandelt werde.

Die Schwierigkeit ist für Petrie stets dieser Übergang von einer medialen Kampagne zu tatsächlichen Aktionen. Im vergangenen Jahr wurde zum Beispiel ein “Girl Summer” ausgerufen, Barbie und Taylor Swift waren dauerpräsent. Dadurch hätten sich viele Frauen empowered gefühlt, aber danach seien alle zurück in ihre Alltagsjobs gegangen und hätten weitergelebt wie vorher. Dabei gehe es darum zu fragen: Was machen wir jetzt? Wie schaffen wir Aktionen und Veränderung durch diese Popkultur-Phänomene? “Es geht darum, diese Moden zu nutzen und auf deren Rücken etwas zu verändern”, sagt Petrie.

LinktippLink zur Studie

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