17.01.2024

Ausmisten: Wie Gründer:innen mit “Weglassen” Innovationen etablieren können

Innovationen sind die Seele der Startup-Szene. Doch nicht immer leicht umzusetzen und manchmal fehlgeleitet. Um das zu verhindern haben die New Work-Expert:innen Manuela Grundner und Gregor Karlinger einen Leitfaden skizziert.
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Innovationen, Innovation, Weglassen, freiräume
(c) Chrsitine Rechling - Gregor Karlinger und Manuela Grundner plädieren für mehr "Freiräume" in Unternehmen.

Ideenflut. Oder eine Welle von Plänen, die man am liebsten am Folgetag umsetzen möchte. Eine Situation, mit der Gründer:innen – besonders wenn Veränderung auf der Agenda steht – tagtäglich konfrontiert sind. Firmen geht es ähnlich, wie Manuela Grundner, Co-Founderin der Grazer Beratungsagentur murbit und Co-Initiatorin der (Un)Conference Freiräume, weiß: Keine Zeit, kein Geld, kein Personal; wenn es um Innovationen geht, sind Unternehmen oft überfordert – denn ein forderndes Tagesgeschäft und Krisenmanagement würde oft alle Ressourcen verbrauchen.

Innovation gehemmt

Diese These wird von der globalen McKinsey-Studie „The State of Organisations“ aus dem Vorjahr unterstützt: Darin gelten zwei Drittel der Unternehmen als zu komplex und ineffizient – was die Produktivität und Innovationsfähigkeit hemme.

“In der operativen Arbeit bleibt wenig Platz für Neues, wenn wir nicht bewusst Dinge aus dem Weg räumen. Ohne Freiraum gibt es keine Innovation”, sagt Grundner, die sich mit New Work und Selbstorganisation in Unternehmen und in der Bildung auseinandersetzt.

“Die digitalen Technologien haben nicht zur erhofften Arbeitsentlastung, sondern zu einer weiteren Arbeitsverdichtung geführt”, meint Gregor Karlinger, Co-Initiator der Freiräume und Organisationsbegleiter bei Transferio – die Begeistermeister. Oder anders gesagt: Unternehmen sind häufig so stark mit dem Tagesgeschäft gefordert, dass sie kaum noch Raum und Ressourcen für Innovationen und Business Development haben.

Erfolgskriterien beim Weglassen nötig

Gerade der Jahresbeginn biete Anlass, zu hinterfragen: Was im Unternehmen bleiben soll, was weg darf und wie man Raum für Neues schaffen könne.

Wichtig dabei sei es, beim “Weglassen” Erfolgskriterien zu definieren, nach denen entschieden wird, was gestrichen wird und was bleibt: “Es geht darum, klug zu priorisieren und zu fragen: Wo wollen wir hin, was bringt uns voran, was nicht mehr, und was steht uns im Weg, um ans Ziel zu kommen?“, führt Grundner aus.

Sie und Karlinger haben daher zur Orientierung sechs Ebenen in Unternehmen skizziert, in denen durch “Weglassen” Platz für Innovation geschaffen werden kann. Diese sind:

  • Projekte: Gerade in der Wissensarbeit gibt es Handlungsbedarf: “Oft erlebe ich, dass Organisationen versuchen, viel zu viel quasi gleichzeitig zu machen, was zu einem Wildwuchs an Projekten führt. Es ist hilfreicher, sich auf einige wenige Projekte zu fokussieren, die wirklich einen Mehrwert bringen, die der DNA des Unternehmens entsprechen und auf die gesteckten Ziele einzahlen, statt parallel 17 Jonglierbälle in der Luft zu halten”, betont Karlinger. Wichtig sei bei der Entrümpelung von Projekten: Sich einen klaren Überblick zu verschaffen, die strategische Ausrichtung von Projekten zu hinterfragen und auch mutig zu sein, manche sterben zu lassen, die nicht mehr zum angestrebten Ziel beitragen.
  • Regeln: Karlinger ortet zudem in vielen Unternehmen auch historisch gewachsene Regeln, die oft zu einem Übermaß an Administration und damit Zeitverschwendung führen und nicht immer zielführend seien: “Regeln wurden oftmals geschaffen, weil fünf Prozent der Belegschaft eine Sache falsch gemacht haben. Für 95 Prozent der Mitarbeitenden wären die Regeln aber gar nicht nötig und kosten nur Energie und Zeit. Stichwort Reisekostenabrechnung: ich war selbst einmal in einem Unternehmen beschäftigt, das ein 70-seitiges Kompendium dafür vorgesehen hat”, erzählt er.
  • Digitale Tools und Prozesse: Bei der Digitalisierung entstehen, so die beiden Expert:innen, unnötige Zeit- und Energiefresser für die Belegschaft: “Oft werden einfach ineffiziente Prozesse digitalisiert, anstatt kritisch zu hinterfragen, ob sie überhaupt sinnvoll sind. Ein digitalisierter schlechter Prozess bleibt allerdings ein schlechter Prozess”, so Karlinger. Hinzu käme “verschlimmbesserte” Software auf Basis veralteter Systeme oder ein Chaos durch zu viele digitale Tools: “Die Automatisierung sollte auch genutzt werden, um ineffiziente Prozesse zu identifizieren und zu entrümpeln. Die Digitalisierung soll Freiräume für Neues schaffen, nicht noch mehr belasten. Änderungsbedarf sollte mit dem IT-Team und betroffenen Mitarbeitenden abgestimmt werden.
  • Arbeitsabläufe und Tätigkeiten: Ebenso kommen in dieser Aufzählung historisch gewachsene Routinen bei Arbeitsabläufen und Aufgaben hinzu. “Routinen müssen regelmäßig hinterfragt werden, um sicherzustellen, dass sie noch für die Zielerreichung Sinn machen und nicht nur aus Gewohnheit durchgeführt werden”, erklärt Grundner. “Wichtig ist dabei, die Arbeitsabläufe und Aufgaben ganz bewusst potenzialbezogen und nach Interessen und Kompetenzen der Mitarbeitenden zu verteilen. Häufig machen Mitarbeitende die Aufgaben in einer bestimmten Position und Abteilung, weil es immer schon so gemacht wurde. Hier geht viel Motivation verloren.”
  • Planung und Kontrolle: “Es macht keinen Sinn, sich komplett durchzuplanen und durchzutakten. Denn dann entsteht Scheuklappendenken. Günstige Gelegenheiten und glückliche Zufälle á la Serendipity für die Weiterentwicklung des Unternehmens werden dann übersehen”, sagt Karlinger. Zu viel Planung und Kontrolle der Mitarbeitenden etwa durch Micromanagement und Arbeitszeitaufzeichnungen würden die Organisation behäbig und starr werden lassen. “Die Frage ist: Was ist tatsächlich an Planung und Kontrolle notwendig und wo können gerade Führungskräfte mehr ins Vertrauen gehen und sich auf die Arbeitsergebnisse fokussieren?” Grundner rät, in einem Pilotprojekt oder im Team auszuprobieren, mit weniger Planung und Kontrolle zu arbeiten.
  • Meetings: Nur die Hälfte der Meetings wird als “gut genutzte Arbeitszeit” gesehen, 35 Prozent werden sogar als unnötig eingestuft, wie der internationale State of Work-Report des Collaboration-Tools Slack unter Desk-Workern zeigt. Laut dem Mc-Kinsey Report verbringen CEOs ganze 72 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings: “Es braucht eine klare Meeting-Kultur, sonst werden Meetings zu Zeitfressern ohne wirklichen Mehrwert”, so Grundner abschließend. Sie empfiehlt zudem, das Prinzip der offenen Kommunikation zu etablieren: “Damit wird es Teil der Meeting-Kultur, dass Teilnehmende einander darauf hinweisen dürfen und sollen, sich an die Agenda zu halten.” Dies würde Meetings entschlacken und den Fokus auf Ergebnisse lenken., wie auch Karlinger erklärt: “Auch hier könnten Prinzipien eingeführt werden – etwa, dass Mitarbeitende selbst die Entscheidung treffen, an welchen Meetings sie teilnehmen – nämlich nur dann, wenn sie etwas Wichtiges dazu beitragen können.”
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(c) Adobestock

Wie steht es um die Haltung und Aktivitäten rund um Nachhaltigkeit in der heimischen Wirtschaft? Ein umfassendes Bild liefert eine neue Befragung der Unternehmenberatung Deloitte, die gemeinsam mit Foresight im Herbst 2024 über 400 Unternehmen mit mehr als 25 Mitarbeiter:innen befragt hat.

Strategische Verankerung fehlt

Das Ergebnis: Unternehmen erkennen zunehmend die Relevanz von Nachhaltigkeit. So schätzen 86 Prozent der Befragten das Thema als entscheidend für ihren künftigen Geschäftserfolg ein. Zudem haben mehr als die Hälfte der Unternehmen Maßnahmen zur Dekarbonisierung eingeleitet, etwa durch Photovoltaikanlagen oder den Umstieg auf grünen Strom. Diese Maßnahmen bleiben laut Deloitte jedoch häufig oberflächlich. Die strategische Verankerung von Nachhaltigkeit im Kerngeschäft – inklusive klarer Zielsetzungen – ist oft nicht ausreichend ausgeprägt.

“Zwar setzen viele Betriebe bereits Einzelmaßnahmen um, aber es fehlen die strategische Verankerung sowie klar definierte und laufend überprüfte Nachhaltigkeitsziele. Die nachhaltige Transformation kann allerdings nur mit einem klaren strategischen Fokus gelingen“, so Karin Mair, Managing Partnerin Risk Advisory & Financial Advisory bei Deloitte Österreich.

Geschäftskunden üben Druck aus

Besonders der Druck aus den nachgelagerten Wertschöpfungsstufen treibt Unternehmen an. 60 Prozent der Befragten berichten, dass ihre Geschäftskunden (30 Prozent) sowie öffentliche und private Kunden die Haupttreiber für Nachhaltigkeitsmaßnahmen sind. Dieser Druck wird durch strikte Berichtspflichten und die zunehmende Nachfrage nach Transparenz verstärkt.

Im Fokus vieler Nachhaltigkeitsagenden steht vor allem die Reduktion der CO2-Emissionen. 61 Prozent der Befragten haben dazu zwar mit der Umsetzung konkreter Maßnahmen begonnen, hinsichtlich der erwartbaren Kosten für eine umfassende Dekarbonisierung herrscht aber große Unsicherheit. So kann oder will über ein Drittel (39 Prozent) derzeit keine Angaben über die diesbezügliche Kostenveranschlagung des Unternehmens machen.

Investitionsbereitschaft geht zurück

Gleichzeitig geht auch die Investitionsbereitschaft zurück: Der Anteil jener Betriebe, die von 500.000,- bis über fünf Millionen Euro pro Jahr für Maßnahmen zur Dekarbonisierung aufwenden wollen, ist von 26 Prozent im Vorjahr auf 17 Prozent gesunken.

Ein wesentlicher Stolperstein ist die fehlende Klarheit bei der Umsetzung europäischer Richtlinien in nationales Recht. Rund ein Viertel der Unternehmen in Österreich weiß noch nicht, ob sie von der neuen Berichtspflicht betroffen sind, was Unsicherheiten bei der Planung verstärkt. Gleichzeitig bleibt die Bürokratie für viele kleinere Unternehmen eine fast unüberwindbare Hürde.



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