Bei der New Work-Thematik geht es in letzter Zeit hauptsächlich um Arbeitszeitverkürzung (bei vollem Gehalt) bzw. einer Neudefinierung von „Vollzeit„, die es seit Jahrzehnten nicht mehr gegeben hat. Dabei fällt oft der Begriff „4-Tage-Woche“, der stellvertretend für das ganze Thema als Keyword in einem teilweise ideologisch anmutendem Diskurs über die Arbeit von Morgen benutzt wird. Dass mehr als nur die Frage nach Stunden zu einer New-Work-Philosophie gehört, zeigt das Beispiel „asynchroner Arbeitsplatz“ von Sidarth Kakkar.

Asynchroner Arbeitsplatz hat viele Facetten

Das erste Startup des Gründers namens Freckle wurde übernommen und führte dazu, dass sich Kakkar in Selbstreflexion übte, bei der er alle Lektionen, die er im Laufe seiner sechsjährigen Tätigkeit als Founder gelernt hatte, in einem 35-seitigen Dokument festhielt.

Er stellte unter anderem fest, dass er seine Mitarbeiter nicht vor Ort in San Francisco brauchte, um erfolgreich zu sein. Im Laufe der Geschichte des Startups hatte Freckle eine Entwicklung von einem Büro- zu einem hybriden Arbeitsplatz durchlaufen, bevor es zu vollständigem remote work überging.

Als es an der Zeit war, sein nächstes Startup Subscript zu gründen, eine Abonnement-Intelligence-Plattform für B2B-SaaS, wusste Kakkar, dass er vom ersten Tag an einen vollständig dezentralen Arbeitsplatz wollte. Diese Idee wurde vom Gründungsteam aufgegriffen, da seine Mitbegründerin Michelle Lee am anderen Ende des Landes wohnt und die Arbeitszeiten sehr unterschiedlich sind.

Kakkar und Lee waren der Meinung, dass die Abschaffung der geografischen Anforderungen Subscript einen Vorteil verschaffen würde, da es in der Lage wäre, auf leistungsstarke Mitarbeiter:innen aus einem globalen Talentpool zurückzugreifen und ihnen die Flexibilität zu geben, ihre beste Arbeit zu leisten.

„Ich persönlich finde, dass es einfach Tageszeiten gibt, zu denen ich viel weniger produktiv bin als zu anderen Zeiten am Tag. Einer unserer ersten Ingenieure, Brandon, ist gerne aktiv und nimmt nach dem Mittagessen einen Tanzkurs, und er kommt erfrischt zur Arbeit zurück“, wird Kakkar bei der Plattform „Firstround“ zitiert. „Man will nicht, dass die Leute vor ihren Laptops sitzen, wenn sie nicht produktiv sein können.“

Das gute alte Meeting

Jedoch tauchte rasch ein Problem auf: die Meeting-Zeiten. Da die Mitarbeiter über den ganzen Globus verstreut sind (und zu Zeiten arbeiten, die sich am besten mit ihrem Zeitplan und ihrer Produktivität vereinbaren lassen), war es unvermeidlich, dass jemand den Kürzeren zog und entweder mitten in der Nacht oder vor Sonnenaufgang an einem Meeting teilnahm. Kakkar gefiel dieser Umstand nicht. Also sagte er alle Meetings ab (mit Ausnahme der freiwilligen, wie z. B. die Social Hours).

Heute hat Subscript nicht nur einen globalen Talentpool erschlossen, sondern auch seinen eigenen Terminkalender entwickelt: Kakkar nennt es „asynchroner Arbeitsplatz“. Zu den drei Säulen, die er eingeführt hat, gehören: kein Mikromanagement, alles dokumentieren und die Einstellung von Mitarbeitern als Segmentierungsübung.

In der Praxis gehören folgende Punkte dazu: Es gibt keine obligatorischen Besprechungen. Die Mitarbeiter können zu den Zeiten arbeiten, die ihrem Zeitplan und ihrer Produktivität am besten entsprechen. Und anstelle einer standardmäßigen Besprechung schickt das Führungsteam jeden Sonntagabend eine kontextbezogene E-Mail, die ein Dokument und ein aufgezeichnetes Video enthält, in dem die OKRs (Objectives & Key Results) und Ziele für die Woche besprochen werden.

Alle Teambesprechungen finden über Slack statt, wo Mitarbeiter:innen Updates zu ihren Fortschritten posten oder um Hilfe bei der Beseitigung eines Problems bitten können. Es gibt monatliche soziale Treffen, wie z. B. ein gemeinsames Online-Brettspiel oder 1:1-Kennenlerngespräche. Es gibt auch regelmäßige Offsite-Wochen für das gesamte Team, bei denen sich die Mitarbeiter persönlich treffen.

Aber die Festlegung der Parameter, wann und in welchen Kanälen die Mitarbeiter kommunizieren, ist nur das Gerüst für die Unternehmenskultur. In einem schnelllebigen Startup sei es wichtig, dass Entscheidungen nicht verzögert werden und Projekte nicht zum Stillstand kommen, nur weil jemand seinen Schreibtisch verlassen hat. Man müsse eine Kultur schaffen, in der Autonomie großgeschrieben wird – und den Mitarbeitern den Kontext geben, den sie brauchen, um klare Entscheidungen zu treffen. Ohne eine Gruppe von Kollegen in einem Zoom-Anruf zu versammeln. Für mehr Klarheit stützt sich Kakkar auf seine Säulen.

Säule 1: Kein Mikromanagement

Wenn er über seine ersten Jahre als Gründer nachdachte, stellte Kakkar fest, dass er ein ziemlicher Mikromanager war. „Die Vorteile des Mikromanagements von Mitarbeiter:innen sind minimal, aber die Nachteile sind beträchtlich“, weiß er heute. Anstatt die Vorteile der Einstellung von Spitzentalenten zu nutzen, hänge bei zu viel „Steuerung“ ein ganzes Unternehmen nur noch von den eigenen Ideen ab. Die Zeit, die man durch die Absage von Besprechungen gewinnt, wird bei Subscript heute damit gefüllt, Entscheidungen zu treffen, für die man ein Team eingestellt hat.

Kakkar ist der Meinung, dass Ihre Rolle als Gründer darin bestehen sollte, „über die Dinge auf Systemebene nachzudenken, die ich anders machen sollte, damit schlechte Entscheidungen – oder falsch ausgerichtete Entscheidungen – nicht getroffen werden“, wie er „Firstround“ erzählt.

Kollektives Abo-Gehirn

An einem autonomen Arbeitsplatz wird seinen Mitarbeiter:innen nun zugetraut, Lösungen für die Probleme zu finden, mit denen man sie beauftragt hat. Das bedeutet, dass man einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin nicht mehr vorschreibt, welches Format eine E-Mail zu haben hat, sondern ihnen die Grundlage für eigene Entscheidungen liefert. „Jeder, der für mich arbeitet, ist in seiner Sache besser als ich“, betont Kakkar. Wenn man den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, unabhängig zu arbeiten, entstehe das, was der Founder ein „kollektives Abo-Gehirn“ nennt. Denn jedes Mal, wenn man jemandem sage, was er oder sie tun solle, löse man den Fehler nicht wirklich. Man mache einen wirklich schlechten Patch.

Seiner Erfahrung nach sah das in der Praxis folgendermaßen aus: Früher beantworteten die Mitarbeiter:innen im täglichen Standup des Entwicklungsteams (das über Slack abgehalten wurde) drei Fragen:

Was haben Sie gestern gemacht?

Was werden Sie heute tun?

Was sind Ihre Blocker?

Kakkar hat heute diesen Prozess gestrafft: „Ich finde nur die letzte Frage wichtig und die ersten beiden sind eigentlich ziemlich mikromanisch. Deshalb habe ich die ersten beiden Fragen gestrichen und wir sprechen jetzt nur noch über Blocker.“ Alles andere überlässt er dem oder der Einzelnen.

Antwort oder Meinung?

„Selbst wenn sie glauben, dass jemand einen Fehler macht, lassen sie ihn oder sie einfach gewähren“, rät Kakkar. „Oftmals ist das, was wie ein Fehltritt aussieht, nur eine alternative Route. In den übrigen Fällen wird die Person viel lernen und in Zukunft weniger Fehler machen. Als Gründer sei es zudem wichtig, den Unterschied zwischen einer richtigen Antwort und einer bloßen Meinung zu kennen.

Wenn man anderen eine Meinung aufzwingt, kann das der Arbeitsplatzkultur immensen Schaden zufügen. Nicht nur, dass man potenziell falsch liegt, selbst wenn man recht hat, sei es ein riskanter Schritt. Die Mitarbeiter:innen würden das Vertrauen in ihre Fähigkeiten verlieren, indem man die Kreativität und ihr Verantwortungsbewusstsein unterdrückt.

Zudem wäre eine weitere Folge, dass sich Angestellte dann mehr für die Meinung des Chefs oder der Chefin als die richtige Lösung interessieren würden. ‚Was will Kakkar?‘ als Leitfrage kann ziemlich schädlich für das Unternehmen sein, so der Founder. Mitarbeiter:innen würden davon abhängig, dass man für sie Entscheidungen trifft – eine Konditionierung darauf, alles mit dem oder der Vorgesetzten abzusprechen.

Natürlich gebe es hier keine Einheitslösung für alle. Auch wenn jüngere Mitarbeiter:innen bei einigen größeren Projekten etwas mehr Unterstützung bräuchten, sei es wichtig, ihnen bei kleineren Aufgaben mehr Freiraum zu lassen (und aus Fehlern zu lernen, die unweigerlich auftauchen).

Für Kakkar gilt folgendes Credo: Bevor man eine Meinung äußert, sollte man sich fragen: „Habe ich recht oder habe ich nur eine Meinung? Wenn ich recht habe, was ist der Preis dafür, dass ich recht habe? Vielleicht stelle man fest, dass es besser ist, das, was man zu sagen hat, ungesagt zu lassen. „Vertrauen sie anderen, dass sie das tun, was sie am besten können. Konzentrieren sie sich auf die Dinge, die nur sie tun können, und überlassen sie den Rest anderen.“

Säule 2: Dokumentation und Transparenz

Nach einigen Jahren in einem Startup kann es sein, dass die Erinnerungen an die ersten Tage – und die ersten Entscheidungen – verschwommen sind. Wiederholungsgründer Kakkar erinnert sich bei Firstround an seine Freckle-Ära: „Es gab so viele Dinge, die wir im Grunde genommen noch einmal überdenken mussten, die wir uns vor drei Jahren überlegt hatten. Weil Teamkolleg:innen kamen und gingen und man leicht vergisst, was man entschieden hat, warum man es entschieden hat, und man sich am Ende die gleichen Fragen noch einmal stellt.“

Deshalb wird bei Subscript alles dokumentiert: „Wir versuchen sicherzustellen, dass sich die Logik jeder Entscheidung, die wir treffen, in unserem gemeinsamen Wiki widerspiegelt – alles, selbst die kleinsten Dinge.“ Das Ziel ist, dass jede Diskussion schriftlich festgehalten wird.

Um dies in der Praxis zu veranschaulichen, verweist der Gründer auf eines seiner Lieblingsbeispiele: das „Journal of Product-Market Fit“. Dabei handelt es sich um eine Serie von Tagebucheinträgen, die im zweiten Monat von Subscript begonnen wurde und den Weg des Startups in Richtung Produkt-Markt-Fit dokumentiert, inklusive der Probleme, die zu dieser Zeit auftauchten. Beim Durchlesen dieser Dokumente könne man beobachten, wie sich die Denkweise und das Geschäft weiterentwickelt.

Asynchroner Arbeitsplatz mit Obsession für Dokumentation

Da bei Subscript alle Entscheidungsprozesse dokumentiert werden, könne die Zeit, die für eine erneute Prüfung aufgewendet wurde, für die Verfeinerung eines Prozesses genutzt werden. Diese asynchrone Arbeitskultur mit einer Obsession für Dokumentation kann jedoch zu einer unglaublich langen Papierspur führen. Um das angehäufte Wissen überschaubar und zugänglich zu halten, sei es daher wichtig, eine Organisationsstrategie zu haben. Andernfalls hätte sonst man nur jede Menge verwaister Dokumente, für die sich niemand die Zeit nimmt, sie durchzusehen oder nachzuschlagen, weil sie schwer zu finden sind.

Bei Kakkars früherem Startup, Freckle, wurde versucht, alles mit Google Docs zu verwalten. Subscript hat jedoch einen anderen Weg eingeschlagen: „In Google kann man ein Dokument erstellen und mit jemandem teilen, das nicht in einem Ordner oder einer Hierarchie abgelegt ist. Das bedeutet, dass viele Dinge im Grunde im Äther verschwinden und man sie nie wieder findet. Kakkar bevorzugt aber Lösungen wie Confluence oder Notion, die eine Hierarchie erzwingen, damit Dokumente in Zukunft leicht wiedergefunden werden können.

Wenn Subscript-Mitarbeiter also in den Dokumentations-Hub gehen, gibt es Abschnitte wie Ziele und Planung, Produkt und Design, Kundenerfolg, Markteinführung, Kultur, Team, Technik, allgemeine Abläufe und Sicherheit.

Jeder Abschnitt verfügt über Diskussionsbereiche zur Speicherung relevanter Dokumente. Man findet dort auch RFC (Request for Comments). Je nach Bereich gibt es zudem spezifische Unterkategorien. Im Bereich Produkt und Design gibt es zum Beispiel neben den RFCs auch „Discovery Interviews“, „Feature Requests“ und das erwähnte „Journal of Product Market Fit“.

Der Ansatz von Subscript ist, alles einfach zu halten. Anstatt eine monatliche, einstündige Besprechung mit allen Mitarbeitern abzuhalten, um die Ziele für den jeweiligen Zeitraum zu besprechen, werden die OKRs bei Subscript in einer Kombination aus einem lebenden Dokument und einem wöchentlich aufgezeichneten 15-minütigen Video festgehalten.

„Die Mitarbeiter kommentieren das Video und das Dokument, sodass eine lebhafte Diskussion darüber stattfindet. Meiner Meinung nach ist das wesentlich effektiver als ein All-Hands-Meeting, weil man viel häufiger in die Diskussion einsteigen kann, was meiner Meinung nach sehr wichtig ist“, zeigt sich Kakkar überzeugt.

Säule 3: Einstellung wie eine Segmentierungsübung behandeln

Bei Subscript, so der Founder weiter, erfahre jeder „die ungeschminkte Wahrheit“ und das Startup arbeite mit voller Transparenz. Vor diesem Stil würden Führungskräfte oft zurückschrecken, weil sie befürchten, ihre Mitarbeiter:innen durch negative Berichte zu entmutigen. „Aber wenn man möchte, dass die Mitarbeiter selbständig arbeiten, brauchen sie das volle Bild“, beteuert Kakkar.

Bei Subscript bedeutet Transparenz, dass wichtige Entscheidungen öffentlich getroffen werden – in Dokumenten, die für jeden zugänglich sind. Die Entwürfe der OKRs sind offen, sodass jeder sie kommentieren kann. Sowohl gute als auch schlechte Nachrichten werden diskutiert und nichts bleibt geheim.

Gespräche, an denen technisch gesehen nur zwei Personen beteiligt sind, werden dennoch in öffentlichen Slack-Kanälen geführt, damit jeder sehen kann, wie Entscheidungen getroffen werden, und sich möglicherweise einmischen oder später auf diese Entscheidungen verweisen kann.

Indem man allen Mitarbeitern die positiven und negativen Entwicklungen der Reise anvertraut, kommuniziert man, laut Kakkar, dem gesamten Unternehmen: „Ihr seid ein großer Teil dieser Reise, genau wie alle anderen hier, und ihr habt einen wichtigen Beitrag zu leisten.“

Interesse und der Skill „asynchrone Kommunikation“

Diese Art der Firmenphilosophie lässt sich jedoch nur erreichen, wenn man seine Einstellungsphilosophie überdenkt. Man müsse sicherstellen, dass man Leute einstellt, die in der Lage sind, Entscheidungen zu treffen.

Das Ziel sei es nicht, ein extrem weites Netz auszuwerfen. Um eine einzigartige Unternehmenskultur zu schaffen, betrachtet Kakkar die Einstellung von Mitarbeitern als eine Segmentierungsübung, ähnlich wie bei der Anpassung von Produkt und Markt.

„Betrachten sie ihr Unternehmen und ihre Kultur als ein Produkt, das ihre Mitarbeiter erleben. Die Menschen, die sie brauchen, sind diejenigen, die sich für das Produkt interessieren, das sie anbieten. So erhalten wir eine sehr spezifische Segmentierung“, führt er aus. „Es gibt tatsächlich eine nicht unerhebliche Anzahl von Leuten, die ein Vorstellungsgespräch bei Subscript beginnen und dann sagen: ‚Tut mir leid, das ist nichts für mich‘.“

Der Einstellungs-Leitfaden, dem Subscript folgt: Menschen, die sich wirklich um ihren eigenen Zeitplan kümmern, die sich sehr gut selbst motivieren können, die sehr gut mit Mehrdeutigkeiten umgehen und ihre eigenen Entscheidungen treffen können und die sehr gut in der asynchronen Kommunikation sind – schriftlich oder per Video.

Asynchroner Arbeitsplatz: Wissensleck schließen

All diese Faktoren dienen dazu, Vorstellungsgespräche mit Blick auf eine autonome Kultur zu führen. Für Subscript ist es schlicht eine Kombination aus den richtigen Fähigkeiten für die jeweilige Aufgabe und einem außergewöhnlichen Talent, zu vermitteln, was man tut und warum.

Obwohl die meisten Unternehmen – von Startups bis hin zu Großunternehmen – standardmäßig auf Meetings angewiesen sind, bietet, so Kakkar abschließend, die asynchrone Kommunikation ernsthafte Vorteile. Büros würden zwar ungeplante „Water-Cooler“-Momente ermöglichen, aber das Wissen, das in diesen Momenten entsteht, geht für viele verloren. Neben der Erschließung globaler Talente ist für den Founder die Schließung dieses Wissenslecks für den asynchronen Arbeitsplatz von enormer Bedeutung, damit alles so funktioniert, wie gewünscht.