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21.11.2023

App Radar-Gründer: „Große Erleichterung, dass ich mein Lebenswerk nicht sterben lassen muss“

Nach dem Verkauf an das US-Startup SplitMetrics spricht App-Radar-Gründer Thomas Kriebernegg im Interview offen über die vergangenen Monate. Im Juli hatte das Startup Insolvenz anmelden müssen.

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✨ AI Kontextualisierung

Im Juli dieses Jahrs musste das Grazer Startup App Radar Insolvenz anmelden und beantragte ein Sanierungsverfahren. Vergangene Woche verlautbarte das Startup dann, vom US-Startup SplitMetrics übernommen worden zu sein. Wie es zur Insolvenz und in weiterer Folge zur Übernahme kam, was er rückbezüglich besser weiß und was er aus all dem gelernt hat, erzählte uns App-Radar-Gründer Thomas Kriebernegg im Interview.

brutkasten: Wie kam es zur Insolvenz im Sommer?

Thomas Kriebernegg: Seit spätestens dem vierten Quartal 2022 war unsere gesamte Branche stark unter Druck. Es ist kaum ein Tag vergangenen, an dem nicht ein großes Tech-Unternehmen mindestens 30 Prozent der Stellen abgebaut hat. Zu unseren Kunden im App-Marketing zählen viele der Unternehmen, die massive Kostensenkungen vorgenommen haben. Dadurch sind uns Kunden weggebrochen. Manche haben auch selbst Insolvenz angemeldet.

In der Zeit haben sich auch mehrere Mitbewerber gemeldet und gefragt, ob die Situation bei uns die selbe ist. Zwei haben sogar angefragt, ob wir sie übernehmen wollen, weil sie es nicht mehr stemmen konnten. Es war also offenbar ein globales Marktphänomen.

Wir haben dann schnell begonnen, darauf zu reagieren und unsere Kosten gesenkt. Wir haben etwa von drei auf eineinhalb Entwickler-Teams reduziert und mussten auch weitere Team-Mitglieder kündigen. Wir haben überall die Daumenschrauben angezogen. Dann ist es natürlich eine unmögliche Aufgabe, trotzdem ein Wachstum darzustellen.

Es wurde immer absehbarer, dass wir zahlungsunfähig werden. Wir haben noch überlegt, das mit einem Investment zu überbrücken, sind aber in den Gesprächen schnell zu dem Entschluss gekommen, dass wir wohl in Insolvenz gehen müssen. Nach all den Jahren Aufbau und mit weltweiter Anerkennung und Millionenumsätzen wollten wir aber ganz klar eine Sanierung und Weiterführung anstreben.

Ab wann war der Verkauf als Option im Spiel?

Es war mir schon vor dem Insolvenz-Antrag bei Thema Sanierung klar, dass wir das nicht alleine schaffen werden. Mitte des Jahres habe ich zu allen Mitbewerbern Kontakt aufgenommen und geschrieben, dass es bei uns finanziell nicht so rosig aussieht und wir einen Partner suchen. 12 von 13 haben sich sofort zurückgemeldet und ein Gespräch vereinbart.

Mehrere waren interessiert, aber es haben sich schnell zwei herauskristallisiert. SplitMetrics war von Beginn an besonders überzeugt – ich muss dazu sagen, dass ich den Gründer schon mehr als zehn Jahre kenne und mit ihm ein gutes, freundschaftliches Verhältnis habe.

Die Gespräche haben also schon vor der Insolvenzeröffnung begonnen?

Ja, etwa zwei Monate davor. Wir haben natürlich gehofft, die Insolvenz damit noch abwenden zu können. Aber die Zeit war zu knapp. Wir waren zahlungsunfähig und mussten alle gesetzlichen Regelungen einhalten. Wir hatten aber Glück mit unserem Insolvenzverwalter, Kanzlei Scherbaum Seebacher, und unserem Anwalt, Kanzlei hba, die uns auf juristischer Ebene guten Beistand geleistet haben.

Ein M&A-Prozess eines insolventen österreichischen Unternehmens mit einem amerikanischen Käufer vor einem Grazer Gericht – da treffen schon Welten aufeinander.

Wir hatten zu dem Zeitpunkt zwei Angebote am Tisch, haben dann aber korrekterweise unsere Assets über die Ediktsdatei zum Kauf angeboten. Das Angebot von SplitMetrics war das bessere, also haben wir den Entschluss gefasst, mit ihnen den weiteren Weg zu gehen. Das war ein wichtiger Meilenstein und eine große Erleichterung für mich, dass ich mein Lebenswerk nicht sterben lassen muss.

Aber es war dann noch durchaus eine juristische Herausforderung. Ein M&A-Prozess eines insolventen österreichischen Unternehmens mit einem amerikanischen Käufer vor einem Grazer Gericht – da treffen schon Welten aufeinander. Es waren sicher die intensivsten Monate meines Lebens.

Können mit dem Geld die Forderungen gegenüber den Gläubiger:innen beglichen werden?

Den genauen Kaufpreis darf ich nicht kommunizieren. Aber wir sind natürlich in einem Insolvenzverfahren und der Masseverwalter muss so viel wie möglich herausholen. Der Großteil des Geldes fließt an die Gläubiger:innen, der Rest fließt in Anwaltskosten und dergleichen und dient vor allem dazu, dass das Unternehmen in der Übergangsphase im kommenden halben Jahr ausfinanziert ist.

Wie bist du zum Thema Exit gestanden, bevor du jetzt in diese Situation gekommen bist?

Das war für uns immer ein Thema. Die Strategie war, das Unternehmen mit mehreren Investitionsrunden immer wertvoller zu machen und irgendwann zu verkaufen. Rückblickend betrachtet wäre 2021 wohl das richtige Jahr gewesen, um einen guten Exit zu schaffen. Aber rückblickend ist man immer schlauer. In dem Moment, wo man doppelt so schnell wächst und alles super läuft, denkt man halt nicht daran, zu verkaufen.

Wie wirkt sich der Verkauf nun auf den Standort Graz aus?

Zuletzt waren wir ungefähr 30 Leute, davon sechs Personen in Karenz. Insgesamt wurden nun 20 übernommen, wovon etwa die Hälfte in Graz sitzt. Wir haben schon in letzter Zeit sondiert, wer mit uns diesen Weg weiter gehen kann und will. Die Situation der letzten Monate war für mich sehr schwer und an meinem Limit, aber auch für die Mitarbeiter:innen alles andere als ein Zuckerschlecken. Ich bin extrem dankbar, dafür, dass so viele dabeigeblieben sind und mit viel Geduld da durchgegangen sind.

SplitMetrics und App Radar haben große gemeinsame Pläne kommuniziert. Die Marke soll trotzdem erhalten bleiben. Wie wird das genau funktionieren?

SplitMetrics ist mit 160 Mitarbeiter:innen vor der Übernahme deutlich größer als wir und ein global etablierter Player mit namhaften Kunden im Enterprise-Segment. Sie haben aber einen kleinen blinden Fleck in den Bereichen App-Store-Optimierung, Keyword-Analyse und Reviewer-Management, den wir mit App Radar genau perfekt abdecken. Es passt also auf Produkt-Ebene grenzgenial zusammen. Auf der anderen Seite haben wir beide ein sehr ähnliches Agentur-Geschäft, das wir zusammenführen wollen und damit eine der weltweit größten Agenturen schaffen.

Die Marke bleibt auf jeden Fall eine Zeit erhalten. Weil SplitMetrics mehrere Marken parallel hat, könnte es auch sein, dass der Bereich App-Store-Optimierung dauerhaft unter der Marke App Radar läuft. Vielleicht wird es aber auch integriert. Das ist noch nicht ganz klar und bleibt abzuwarten.

Jedenfalls werden wir uns in die Gesamtstrategie von SplitMetrics einfügen und das bedeutet: Voller Fokus auf das Thema AI. Es gibt verschiedene Tools und da haben wir nun die strategische Aufgabenstellung, die zusammenzuführen und dabei mit AI so gut wie möglich Prozesse zu automatisieren, um letztlich bessere Ergebnisse liefern zu können.

Kurz und prägnant: Was waren deine größten Learnings aus den vergangenen Monaten?

Das Wichtigste, das ich mitnehme: Wenn du in einer schwierigen Phase bist, lernst du ein gutes Team nochmal mehr zu schätzen und siehst, wer an deiner Seite ist und wer nicht. Beim Thema Hiring weiß ich mittlerweile, an welchem Punkt wir falsch abgebogen sind. Und wie gesagt: 2021 wäre der richtige Zeitpunkt für den Exit gewesen, aber im Nachhinein ist das immer leichter zu sagen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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