Kristin Hanusch-Linser leitet das Open Innovation Lab & Service Design Center der ÖBB. Im Interview erklärt sie die Notwendigkeit, auf die Digitalisierung zu setzen.
Das „Open Innovation Lab“ der ÖBB soll als konzernübergreifende Plattform und abseits starrer Strukturen zukunftsorientierte Lösungen erarbeiten und Innovationen innerhalb des Bahnunternehmens vorantreiben. Leiterin Kristin Hanusch-Linser war zuvor als Kommunikations- und Marketing-Chefin in den ÖBB tätig. Ihr Credo: Unternehmen dürfen vor der Digitalisierung nicht die Augen verschließen.
Wie würden Sie den Status quo der Zusammenarbeit zwischen New und Old Economy beschreiben?
Ich dachte, dass wir die begriffliche Trennung zwischen New und Old Economy nach der Wirtschaftskrise schon überwunden hatten. Die etablierten Unternehmen sprechen von Startups, als wären sie von einer anderen Welt. Und Startups verstärken diesen Eindruck, durch einen gepflegten Nimbus der Unnahbarkeit und Andersartigkeit. Beide Seiten aber brauchen Anbindung, Kollaboration und wirtschaftliche Zusammenarbeit. Wir erleben aber noch sehr oft ein Niemandsland zwischen beiden Welten.
Wie kann dieses „Niemandsland“ überwunden werden?
In erster Linie durch Entmystifikation und Vermeidung von trennenden Sprachbildern. Allein die Begriffe „Old Economy“ und „New Economy“ betonen das Trennende genauso wie „Startup“ und „etabliertes Unternehmen“. Was ist ein Startup?
Eine Unternehmensneugründung mit einem neuen Business-Modell. Aber was ist mit dem Friseurladen, der an der Ecke aufmacht und eine in der Branche neue Dienstleistung anbietet – Startup oder einfach ein neues Geschäft? Gleichzeitig sind diese Begriffe aber wichtig, weil sie eine Dynamik entstehen lassen, die inspiriert und Neues fördert. Sie wecken und rütteln auf, sind attraktiv und motivieren auch etablierte Unternehmen, sich mit dem Thema Innovation und Transformation jenseits des funktionierenden Alltagsgeschäfts auseinanderzusetzen.
Was bedeutet das auf den wirtschaftlichen Alltag bezogen?
Wir erleben gerade eine stark transformative Phase, in der Wirtschaft und somit auch in den Unternehmen. Stellvertretend hierfür steht die Digitalisierung der Geschäftsmodelle. Früher hätte man gesagt: „Oh, it’s a Change!“ Ein Change-Programm wurde aufgesetzt, ein bisschen „gechangt“, und am Ende war alles wieder wie vorher, bis zum nächsten „Change“. Heute sieht man, dass das nicht mehr reicht. Die Digitalisierung ist kein Vorwand, sondern ein Auslöser. Die Frage ist nicht: „Was machen wir mit der Digitalisierung?“, sondern:
„Was macht die Digitalisierung mit uns, unseren Kunden, unseren Mitarbeitern?“ Auch das Bahngeschäft wäre ohne Digitalisierung nicht denkbar, von der Sicherheitssteuerung in der Infrastruktur bis hin zum Ticketkauf. Digitalisierung hat aber einen enormen Impact auf die Organisation selbst und auf die Art und Weise, wie wir arbeiten und vor allem zusammenarbeiten, wie wir Entscheidungen treffen, wie wir kollaborieren und unsere Netzwerke mit der Wirtschaft, mit Forschung und Entwicklung neu denken.
Haben die Mitarbeiter vielleicht sogar Angst vor Veränderung?
Dass jede Veränderung zunächst Angst macht, ist eine sehr menschliche Reaktion. Wir sind von Natur aus auf das Bewahren des Erprobten und Gewohnten ausgerichtet. Veränderung, Transformation und Digitalisierung sind aber keine Gefahr, sondern überlebensnotwendige Anpassungsprozesse, die – wenn sie gut gemanagt werden – die Resilienz der Organisation stärken. Wir erleben aber oft das bedrohliche Startup-Bild: „Wir lehren euch das Fürchten und wir sind die disruptive Kraft, die euch Etablierten zeigen wird, dass man euch eigentlich gar nicht mehr braucht!“
In unserem Fall aber treibt uns nicht die Angst an, auch nicht Innovation als Selbstzweck, sondern die ganz und gar analoge Notwendigkeit, dass die ÖBB in den nächsten vier Jahren 11.500 Mitarbeiter aufnehmen müssen, weil die Babyboomer in Pension gehen. Dabei geht es schlichtweg darum, den Betrieb, das Unternehmen zukunftsfit zu halten. Innovation hilft uns dabei, diesen Prozess zu steuern, weil wir unsere Produkte und Dienstleistungen schneller zum Kunden bringen wollen und dafür „Beschleuniger“ und Mitdenker im Unternehmen besonders brauchen.
Welche Rolle wird dabei das Innovation Lab der ÖBB spielen
Wir arbeiten dort ausschließlich mit Methoden, die darauf abzielen, schneller und weitestgehend frei von schwerfälligen Prozessen Lösungen zu entwickeln. Konzernweite und crossindustrielle Kollaboration, Service Design Thinking, Customer Experience und Prototyping sind nur ein paar Beispiele für die neue Art des Zusammenarbeitens.
Seit Anfang Mai 2016 haben 1800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unserem Lab mitgearbeitet, Workshops abgehalten und Ideen, Produkte und Services geboren, aber auch teilweise schon umgesetzt. Dieser sanfte, aber stetige Prozess verändert die Innovationskultur.
Steht das dann nicht im krassen Gegensatz zur etablierten Konzernstruktur?
Großkonzerne haben ja eine bewährte, meist sehr funktionale Unternehmenskultur – verbunden mit dem Nachteil, dass kundenzentrierte Veränderungen oft sehr lange dauern. Wenn Mitarbeiter oder Kunden eine hervorragende Idee haben, kann es leicht passieren, dass sie in dieser funktionalen Struktur irgendwo verschwinden. Außerdem wissen viele gar nicht, wo im Unternehmen die Idee deponiert werden kann. Mit dem „Open Innovation Lab“ haben wir jetzt einen Enterpoint. Und wir gehen auch bewusst raus: Wir haben zum Beispiel Online-Challenges organisiert, mit denen wir ganz neue Zielgruppen erreichen, die wir bisher gar nicht am Radar hatten. Das sind eben Startup-Unternehmen, Hochschulen, Fachhochschulen oder die Kreativwirtschaft. Die können wir jetzt gezielt einbinden, und somit reichern wir unser Netzwerk mit neuen Menschen, neuen Mitdenkern und Veränderungstreibern an, die uns auf dem Weg zur Transformation helfen.
Konkret gefragt: Was bedeutet das fürs Open Innovation Lab?
Wir schleusen derzeit etwa 200 bis 300 Menschen im Monat, Interne wie auch Externe, durch Seminare, Workshops und Sevice-Design-Thinking-Methoden. Ziel ist es, schneller zu denken, schnell zu operationalisieren und schnell umzusetzen. Das Produkt muss schnell beim Kunden sein.
Wir wollen den Prozess davor, vom Erkennen eines Verbesserungsbedarfs bis zur tatsächlichen Verbesserung, verkürzen.
Haben Sie durch das Open Innovation Lab bereits eine Veränderung wahrgenommen?
Auf jeden Fall. Wir sehen zum Beispiel, dass die Mitarbeiter schon anfangen, Meetings anders zu gestalten. Außerdem reichert es die Innovationslandkarte des Unternehmens neu an. Eigentlich müssen wir sie neuzeichnen, was eine ziemlich große Aufgabe ist. Unser Netzwerk hat sich rapide erweitert, neue Kollaborationsformen sind entstanden. Unserem CEO liegt Innovation sehr am Herzen und er hat sogar das Topmanagement konzernweit auf das Thema eingeschworen. Innovation braucht einen starken Sponsor an der Spitze.
Gibt es bereits Beispiele für eine Zusammenarbeit zwischen den ÖBB und einem Startup?
Wir haben eine Startup-Kooperation mit der iMobility GmbH. Die Frage war: Machen wir das intern oder extern, wo geht es schneller und wo sehen wir die besseren Chancen? In diesem Fall haben wir uns für eine Startup-Kooperation entschieden. Voraussetzung für eine Startup-Kooperation ist aber immer der Mehrwert entlang der ÖBB-Wertschöpfungskette.
Was sind Ihre Tipps für eine gelungene Zusammenarbeit zwischen Startups und Corporates?
Das Allerwichtigste ist sicher Empathie. Und Empathie heißt, das Andere, das Neue zu verstehen. Was mich immer fasziniert hat, war, dass es diese Verkäufer gibt, die hingehen und sagen: „Ich erkläre Ihnen jetzt mein Produkt und warum es das allerbeste ist.“ Und sie reden und reden, haben sich aber keine Gedanken darüber gemacht, was der Kunde eigentlich braucht. Um ein Produkt zu verkaufen, muss man sich mit dem Kunden, seinem Geschäftsmodell, seinem Ansprechpartner usw. auseinandersetzen. Ich empfehle jedem eine Mini-Customer-Journey als Vorbereitung auf einen Wunsch-Kooperationspartner, der ja auch ein Kunde sein kann.
Codesphere: die europäische Hyperscaler-Alternative ohne eigene Rechenzentren
Mit Codesphere baut Elias Schneider in Deutschland einen virtuellen Cloud-Provider und kann bereits große Regierungsaufträge vorweisen. Im brutkasten-Talk sprach er über sein Scaleup, digitale Souveränität, den Staat als Kunden und Hemmschuhe für europäische Scaleups.
Codesphere: die europäische Hyperscaler-Alternative ohne eigene Rechenzentren
Mit Codesphere baut Elias Schneider in Deutschland einen virtuellen Cloud-Provider und kann bereits große Regierungsaufträge vorweisen. Im brutkasten-Talk sprach er über sein Scaleup, digitale Souveränität, den Staat als Kunden und Hemmschuhe für europäische Scaleups.
Codesphere-Gründer Elias Schneider | (c) brutkasten / Dervisevic
„Es hat sich noch nie so echt angefühlt, wirklich eine Alternative zu den US-Hyperscalern bauen zu können”, sagt Elias Schneider, Gründer und CEO von Codesphere, im brutkasten-Talk über die aktuelle Dynamik auf dem europäischen Cloud-Markt. Das deutsche Scaleup will mit seinem Modell den großen US-Anbietern die Stirn bieten.
Deutsche Regierungsinstitutionen als Referenzkunden
„Wir bauen einen virtuellen Cloud-Provider, also nicht den gesamten Stack eines Hyperscalers mit Rechenzentren und Servern, sondern quasi nur die Software“, erklärt Schneider. Damit konnte man bereits denkbar namhafte Kunden gewinnen: Das System kommt etwa in unterschiedlichen souveränen Plattformen der deutschen Bundesregierung zum Einsatz. Über das Plattform-Modell funktioniere das Angebot wie ein App-Store für jegliche Infrastruktur, sagt der Gründer. Damit könne Software beschleunigt beschafft und im kritischen Infrastrukturmarkt betrieben werden.
Dass Codesphere als europäischer Technologieanbieter auch im direkten Wettbewerb mit etablierten US-Konzernen bestehen kann, erläutert Schneider an einer kürzlich erfolgten Großausschreibung: „Wir haben gemeinsam mit der Schwarz-Gruppe, der Telekom und anderen Partnern eine Ausschreibung für die KI-Plattform der deutschen Bundesregierung im Wert von 250 Millionen Euro gewonnen – und das auch gegen Google.“ Die zuletzt gewonnenen Rahmenverträge des Unternehmens beliefen sich auf ein Gesamtvolumen von mehr als 500 Millionen Euro. „Das eigentliche Hauptargument, heute keine europäischen Lösungen zu kaufen, ist, dass sie nicht so viele Managed Services anbieten können wie die US-Hyperscaler. Dieses Bundle aufzubrechen, geht nur mit starken Partnerschaften in Europa und wenn wir es schaffen, dass man alles zusammen macht.“
“Einer unserer größten Skalierungs-Blocker”
Die Motivation für die Nutzung souveräner Plattformen begründet Schneider mit zentralen Sicherheits- und Wirtschaftsfragen. „Es geht einmal um Autonomie und darum, dass die Infrastruktur der kritischen Infrastruktur dem Bund gehört und man nicht von US-Lösungen abgeklemmt werden kann.“ Gleichzeitig schränke die Aufsplitterung des europäischen Marktes das Wachstum heimischer Unternehmen bisher stark ein. In den USA existierten einheitliche politische Interessen und dieselbe Regulatorik für einen riesigen Markt. In Europa gebe es hingegen pro Land, Bundesland und Sektor unterschiedliche politische Interessen sowie abweichende Regeln. „Das ist einer unserer größten Skalierungs-Blocker, weil wir in Europa keinen Markt haben, der groß genug ist, um Unternehmen zu bauen, die 100 oder 1.000 Milliarden wert sind. Und das liegt daran, dass wir zu wenig miteinander arbeiten.“
Elias Schneider (r.) im brutkasten-Studio mit Dejan Jovicevic | (c) brutkasten / Dervisevic
Um diese Hürden zu überwinden, spiele die öffentliche Hand als Auftraggeber eine Schlüsselrolle. Vor der veränderten geopolitischen Lage habe sich Codesphere zunächst auf regulatorisch anspruchsvolle Nischen und die kritische Infrastruktur fokussiert – wie etwa beim Gefängnis-Telefoniedienstleister Lawful Intercept oder der Staatsbank Baden-Württemberg. „Bei der kritischen Infrastruktur konnten Kunden aus regulatorischen Gründen nicht mit US-Anbietern arbeiten, weil es zu unflexibel war.“ Als sich die geopolitische Lage drehte und der Wandel einsetzte, profitierte Codesphere davon, dass das eigene Produkt diese strengen Sicherheitsstandards und Zertifizierungen aus den Nischenprojekten bereits erfüllte und gehärtet war.
Er wünsche sich, dass der Staat jungen Unternehmen frühzeitig als verlässlicher Ankerkunde zur Seite stehe, sagt Schneider. „Der Staat kann sehr helfen, gerade bei frühphasigen Startups, um die Sicherheit aufzubauen, dass das Startup nicht in sechs Monaten pleite ist. Es braucht keine Förderungen, sondern echte Aufträge, die dazu führen, dass man die Referenz hat, um den Rest der kritischen Infrastruktur zu gewinnen.“
“Sollten Importweltmeister von europäischen Lösungen werden”
Kritisch bewertet Schneider die europäische Neigung, digitale Souveränität primär über Regulierungen und Risikovermeidung zu definieren. „Wir denken viel zu viel darüber nach, was schiefgehen könnte, wenn wir in moderne Technologie investieren. Unsere Währung ist viel zu sehr Blame und wir haben viel zu viel Angst, etwas falsch zu machen.“ Anstatt sich lediglich auf Anwendungsschichten oder Regularien wie die DSGVO zu beschränken, müsse Europa mutig in Kerntechnologien wie Cloud-Infrastrukturen, Kernfusion oder eigene KI-Modelle investieren.
Schneider erzählt eine Anekdote: Auf einer Konferenz habe eine Meta-Vertreterin gefordert, Europa solle bloß „Adoption-Weltmeister“ werden, worauf sein Chief of Staff sarkastisch gefragt habe, ob man stattdessen “Importweltmeister” werden wolle. Schneider warnt davor, sich mit einer reinen Konsumentenrolle abzufinden: „Ich glaube schon, dass Deutschland Importweltmeister werden sollte, allerdings von europäischen Lösungen.“ Dafür müsse ein offener Binnenmarkt geschaffen werden, damit globale Player entstehen können.
Von den USA zurück nach Europa
Seinen Firmensitz verlegte Codesphere über einen sogenannten Reverse Flip bewusst von den USA als Europäische Aktiengesellschaft nach Europa zurück – vor allem, weil Schneider durch die geopolitische Wende im europäischen Staats- und Sicherheitssektor eine enorme Marktchance sah. Unabhängig davon bleibe der Kapitalmarkt ein Nadelöhr für das Wachstum europäischer Scaleups. Dabei konnte Codesphere selbst bisher rund 40 Millionen Euro an Gesamtkapital aufnehmen – darunter knapp 30 Millionen Euro in einer Series-A-Finanzierungsrunde unter Führung des Investors Creandum.
Dennoch bestehe beim Thema Wachstumskapital in Europa weiterhin Nachholbedarf: „Wir haben wahrscheinlich ungefähr zehn große europäische Wachstumsinvestoren – das ist schlichtweg zu wenig, um als Gründer echten Wettbewerb in den Verhandlungen zu haben.“ Zwar sei es vorübergehend akzeptabel, internationales Kapital ohne Kontrollrechte zu nutzen, doch brauche Europa nachhaltige eigene Strukturen. „Wir brauchen unbedingt einen europäischen Kapitalmarkt, und zwar so schnell es geht. Wir müssen dahin kommen, dass wir einen Börsengang mit einem attraktiven Bewertungsmultiple machen können, was die Börse in Frankfurt heute nicht bietet.“
Trotz der Herausforderungen blickt Schneider aber optimistisch auf die Zukunft des Standorts. Durch grenzüberschreitende Kooperationen und gemeinsame Beschaffung lasse sich das vorhandene Talent in Europa erfolgreich nutzen. „Wir müssen mehr zusammenarbeiten, uns mehr gegenseitig unterstützen, mehr voneinander einkaufen – sowohl politisch als auch in der Industrie.“ Wenn die Politik helfe, Barrieren abzubauen und grenzüberschreitend zusammenzuarbeiten, könnten in Europa auch echte globale Player skalieren.
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