Alex Osterwalder ist der Erfinder des Business Model Canvas – einem Ansatz, mit dem sich Geschäftsmodelle visuell dargestellt, eingeordnet und weiterentwickelt werden können. Der Schweizer ist Autor mehrerer internationaler Bestseller und derzeit hauptsächlich als Unternehmer mit seiner Firma Strategizer tätig. Mit dieser berät er Unternehmen bei der Umsetzung von Innovationen. Daneben ist Osterwalder Visiting Professor am IMD Business School.

Im Juni war Osterwalder am Wiener Strategieforum zu Gast und bekam dort den Theory-to-Practice Strategy Award verliehen. Am Rande der Veranstaltung stand er brutkasten für ein kurzes Interview zur Verfügung.

brutkasten: Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erfolgsfaktoren, damit Unternehmen innovativ sind?

Alex Osterwalder: Nummer eins ist die Füh­rungs­equi­pe. Der CEO muss 40 bis 60 Prozent der Zeit mit Innovationen verbringen. Wenn das der Fall ist, dann ist alles andere eigentlich relativ einfach. Wenn das nicht der Fall ist und ein CEO nur fünf Prozent der Zeit oder gar null Prozent der Zeit investiert, dann kann das Unternehmen keine Innovation betreiben. Doesn’t happen.

Ist das nicht ein sehr hoher Prozentsatz?

Ja, aber die Frage ist: Wie ernst nimmt man die Zukunft? Wenn die Zukunft nicht wichtig ist, okay, dann muss ich mich nicht damit befassen. Aber wenn die Geschäftsmodelle sich verändern, dann muss man sich damit befassen. Heute gehen 40 Prozent der CEOs in der Welt davon aus, dass ihr Geschäftsmodell in den nächsten zehn Jahren nicht überleben wird. Dann muss man sich mit der Zukunft auseinandersetzen und mit Innovation.

Und Innovation ist nicht nur Research & Development (R&D). Innovation ist auch Business-R&D. Es sind nicht nur Technologie und Produkte, es sind neue Geschäftsmodelle.

Können Sie das ein bisschen näher ausführen, wo der Unterschied dann liegt?

Es gibt drei verschiedene Arten von Innovation. Eins: Das ist Efficiency Innovation. Da verbessere ich Prozesse. Dann mache ich mein bestehendes Geschäftsmodell besser.

Dann gibt es Sustaining Innovation. Da mache ich neue Produkte, neue Werte, vielleicht neue digitale Kanäle, bin aber immer noch im selben alten „Geschäftsmodell“.

Und dann gibt es Transformative Innovation. Da geht es darum wirklich was ganz Neues zu machen. Das muss nicht unbedingt Self-Destruction sein, das kann auch auf einem bestehenden Geschäftsmodell aufbauen. Aber es sind ganz ganz neue Werte versprechen mit neuen Geschäftsmodellen, neuen Vertriebskanälen, Einkommensquellen.

Das ist natürlich schwierig zu machen, weil ein Unternehmen darauf getrimmt ist, ein bestehendes Geschäftsmodell gut auszuführen. Da ist es natürlich schwierig, etwas Neues zu machen. Da muss man eine Unternehmensstruktur aufbauen, um das umsetzen zu können.

Woran scheitern denn Innovationen in der Praxis bei Unternehmen am häufigsten?

Am fehlenden Management Buy-in, das ist ganz einfach. Es gibt sehr viele Unternehmen, die machen Innovationsaktivitäten: Accelerators, Hackathons, Silicon Valley Tours. Aber das nennen wir Innovation Theater, weil das Management den Innovationen keine Power gibt. Und dann passiert nichts. Es wird bottom-up gut gemacht, aber top-down wird das nicht wirklich angefasst.

Wenn die Füh­rungs­equi­pe da mitmacht und es betreibt, dann ist es nicht so schwierig, Innovationen zu betreiben. Die Füh­rungs­equi­pe soll nicht die konkreten Ideen auswählen, sondern das System dafür bauen. Wir wissen heute, wie man es macht. Wenn das Top-Management dabei ist, dann ist es wirklich, wirklich machbar.

Wie ernst nehmen CEOs das Thema Innovation und wie hat sich das in den vergangenen zehn Jahren verändert?

Das hat sich sehr stark verändert. Heute sagen 75 Prozent der Unternehmen, dass Innovation ein Top-3-Thema ist. Das ist ein bisschen ein Clash mit der Fähigkeit, Innovation zu skalieren. Nur ungefähr 20 Prozent der Unternehmen sind wirklich fähig, innovation at scale zu betreiben. Es gibt einen Graben zwischen der Ambition und der Fähigkeit, es auch umzusetzen. 

Aber heute sieht das ganz anders aus als vor fünf bis zehn Jahren. Die meisten CEOs gehen das Thema wirklich an. Vor allem in gewissen Industrien, wo man einfach nicht mehr drum herum kommt: Finance, Banking, Food and Beverage. Das ist ein Thema, das hat einen ganz anderen Stellenwert. Da wird heute nicht nur darüber gesprochen, sondern da wird wirklich was gemacht. Wir gehen weg von Innovation Theater zu Innovation Results. Eine positive Entwicklung.

Wie sehen Sie denn den Stellenwert von Startups verglichen mit Corporates, wenn es um Innovation geht?

Ich denke, wir Startups werden immer Disruption betreiben, das ist immer spannend. Aber wenn man sich überlegt, wer wirklich die Welt beeinflussen kann, dann sind das Großunternehmen. Die haben eine Brand, die haben Kunden, die haben einen Vertriebskanal, die sind schon groß. 

Was denen aber fehlt, ist ein System, um Innovationen großflächig zu betreiben. In der Zukunft werden die bestandenen Unternehmen, das können Mittelständler oder Großunternehmen sein, viel, viel besser werden bei der Innovation, aber es braucht immer noch Startups, die die ganz wilden Ideen angehen. Es wird es immer beides geben, aber ich denke, die Großunternehmen werden da sehr, sehr stark aufholen.

Das Interview mit Alex Osterwalder am Wiener Strategieforum im Videoformat:

Titelbild: Andreas Kowacsik