14.08.2019

Datenlage zu KMU und Artificial Intelligence in Österreich noch gering

Der brutkasten wirft einen Blick auf den Stellenwert von Artificial Intelligence (AI) bei KMU in Österreich und hat sich angesehen, welche aktuellen Studien diese Thematik behandeln. Das Ergebnis: Die Datenlage zu AI und KMU ist noch sehr gering.
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KMU
(c) fotolia / teguhjatipras

Der Aufholbedarf in Sachen Digitalisierung bei heimischen KMU ist hinreichend bekannt und wird in zahlreichen Publikationen thematisiert – siehe Digital Dossier 2018 sowie Mittelstandsbericht des Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort (BMDW) oder KMU Digitalisierungsstudie 2018 der WKO (der brutkasten berichtete). Bei den eben genannten Publikationen handelt es sich teils um Metastudien, teils um empirische Umfragen unter Unternehmen.

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Möchte man einen Schritt tiefer ins Detail gehen und einen Teilaspekt beleuchten, nämlich den Stellenwert von Artificial Intelligence bei heimischen KMU, so zeigt sich, dass die Datenlagen dünner wird. So heißt es beispielsweise im eben genannten Digital Dossier 2018 des BMDW: “Aktuell gibt es wenige Daten für Österreichs Wirtschaft zu den Trendthemen Blockchain, Künstliche Intelligenz (KI) und Internet der Dinge. Aber auch zu Big Data, Robotern und Cloud Services besteht Forschungsbedarf. Ebenso ist die Einbindung der Digitalisierung in die Unternehmensstrategie wenig erforscht.”

AI-Landscape Österreich von enliteAI

Gänzlich fehlen empirische Daten jedoch nicht: An dieser Stelle sei beispielsweise auf das Wiener Startup enliteAI zu verweisen, das in regelmäßigen Abständen einen Überblick über die heimische AI-Landschaft veröffentlicht. In einer Übersichtsdarstellung werden dabei alle relevanten AI-Kompetenzträger dargestellt, wie beispielsweise Startups, Acceleratoren oder Forschungseinrichtungen. Die Auflistung der jeweiligen Akteure basiert auf der Auswertung von mehr als 100 Experteninterviews, Desk Researches und Branchenevents. (der brutksaten berichtete). Eine spezifische Auflistung für KMU gibt es allerdings nicht. Die Überblicksansicht über das österreichische AI-Ökosystem eignet sich allerdings sehr gut, um sich der Thematik zu AI in Österreich anzunähern und einen ersten Eindruck zu bekommen, wie vielfältig die heimische AI-Landschaft ist.

AI Landschaft
(c) enliteAI / AI Landscape Austria

Internationale BCG-Studie

Eine weitere Publikation, die sich mit der Anwendung von AI in österreichischen Unternehmen beschäftigt, ist eine länderübergreifende Vergleichsstudie der Boston Consulting Group (BCG). Für die Studie wurden rund 2.700 Manager aus verschiedensten Branchen in Deutschland, China, Frankreich, Japan, Österreich, der Schweiz und den USA zu den AI-Strategien ihrer Unternehmen befragt (der brutkasten berichtete).

(c) BCG / Studie Mind the (AI) Gap: Leadership Makes the Difference

Die BCG-Studie namens “Mind the (AI) Gap: Leadership Makes Differences” stellt Österreich in Sachen Nutzung von AI in Unternehmen ein schlechtes Zeugnis aus. Demnach nutzen lediglich 13 Prozent aller heimischen Unternehmen konkrete AI-Anwendungen für ihr eigenes Geschäftsmodell, knapp 30 Prozent entwickeln diese gerade und 42 Prozent beschäftigen sich damit. Obgleich der letzte Wert ziemlich hoch erscheint, ist er im internationalen Vergleich laut BCG relativ niedrig, bedenkt man, dass sich bereits 85 Prozent der chinesischen Unternehmen mit AI beschäftigen. Betrachtet man das Diagramm, so kann man unweigerlich erkennen, dass Europa und die USA im Vergleich zu China großen Aufholbedarf haben.

AI-Studie des BMVIT

Eine weitere Publikation, die sich sehr ausführlich mit dem Stellenwert von AI in der österreichischen Wirtschaft beschäftigt, wurde im Juni 2019 im Auftrag des Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (BMVIT) veröffentlicht. Die Studie namens “Artificial Intelligence Potenzial Österreich: Zahlen, Daten, Fakten” analysiert das Wirtschaft- und Technologiefeld rund um AI in Österreich.

In die Studie flossen verschiedenste Sekundärstatistiken mit ein – darunter die IKT-Landkarte des BMVIT, Förderungsdaten von FFG und Horizon 2020 sowie Strukturerhebungen der Statistik Austria und Arbeitsmarktdaten. Zusätzlich wurden Experteninterviews durchgeführt und AI-Strategien anderer Länder analysiert.

Die Studie geht inhaltlich auf Anwendungsgebiete, Wertschöpfungsketten sowie Geschäftsmodelle von AI in Österreich ein. Zudem werden AI-Forschungseinrichtungen in Österreich und AI im öffentlichen Sektor behandelt. Eine spezifische Erhebung zum Einsatz von AI bei KMU gibt es allerdings nicht – also bei Unternehmen, die weniger als 250 Personen beschäftigen, einen Jahresumsatz von höchsten 50 Millionen Euro haben oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen Euro beläuft.

(c) BMVIT / Artificial Intelligence Potenzial Österreich: Zahlen, Daten, Fakten

Obgleich die allgemeinen Ergebnisse nicht spezifisch für KMU ausgewiesen werden, nimmt die über 100 Seiten lange Studie des BMVIT an gewissen Stellen auch Bezug zu KMU – ohne jedoch spezifische Daten zu nennen. Meist erfolgt die Bezugnahme in Zusammenhang mit aktuellen Problemstellungen und Herausforderungen, die KMU künftig bewältigen müssen. So heißt es beispielsweise: “Es besteht noch ein gewisses Ausmaß an Kritik und Zurückhaltung gegenüber AI Lösungen. KMU, die versuchen AI anzuwenden, sind aufgrund mangelnder Erfahrung, aber auch wegen der oft schwer erklärbaren Ergebnisse lernender AI-Systeme noch zögerlich.” Und weiters: “Darüber hinaus sind gerade KMU von der Problematik betroffen, dass ihnen möglicherweise Daten für die Lernverfahren notwendiger Qualität und Quantität fehlen.”

Künftige Datenlage

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es bereits zahlreiche Daten und Publikationen zum Einsatz von AI in Österreich gibt, diese sich allerdings nicht spezifisch mit KMU beschäftigen. Mit der zunehmenden Institutionalisierung – siehe  beispielsweise AI-Lehrgang an der Uni Linz (der brutkasten berichtete) – ist anzunehmen, dass es in Zukunft eine verstärkte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Stellenwert von AI in der österreichischen KMU-Landschaft geben wird.

Diese Annahme basiert vor dem Hintergrund, dass 99,7 Prozent aller Unternehmen in Österreich KMU sind, 68 Prozent aller Erwerbstätigen der marktorientierten Wirtschaft in KMU arbeiten und 62 Prozent der Wertschöpfung im KUM-Sektor erwirtschaftet wird.

KMU-Roadshow Österreich

Ende August 2019 startet der brutkasten eine österreichweite Roadshow mit dem Ziel KMU, Startups und Corporates zu vernetzen. Im Mittelpunkt stehen Erfahrungsaustausch, die Präsentation von regionalen Best Practice-Beispielen und das Aufzeigen von Chancen der Digitalisierung, sowie der Kooperation mit anderen Unternehmen. Die KMU-Roadshow wird mit freundlicher Unterstützung der Austria Wirtschaftsservice (aws), Erste Bank und Sparkasse, Wiener Städtische Versicherung sowie Presono und SVEA Ekonomi und regionalen Partnern umgesetzt.

=> mehr Infos und Anmeldung zur Roadshow


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“Nicht an der Startup-Kultur festhalten”: Was Startups beim Wandel zum Scaleup beachten müssen

Linh Dinh, Partner bei der Wiener Transformationsberatung fifty1 erklärt Grundlegendes zu der Transformation vom Startup zum Scaleup und zeigt Fehler auf - wie etwa das Festhalten an einer Startup-Kultur oder mangelhafte Organisationsentwicklung.
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Scaleup, Transformation, Startup, Vom Startup zum Scaleup, wie werde ich ein Scaleup
(c) fifty1 - Linh Dinh, Partner bei der Wiener Transformationsberatung fifty1.

Der Wandel zum Scaleup stellt einen markanten Schritt in der Geschichte eines jeden Startups dar. Dabei verändern sich wesentliche Dinge, die nicht jedem bewusst sind oder nicht die nötige Aufmerksamkeit erhalten, die sie brauchen.

Im Interview erzählt Linh Din, Partner bei der Transformationsberatung fifty1, was es braucht, damit dieser Schritt gelingt, er erklärt, warum ein Festhalten an der Startup-Kultur ein Fehler sein kann und wann eine wohlwollende Autonomie, die man von Investor:innen gewährt bekommt, auch mal endet.


brutkasten: Was braucht es konkret für Gründer:innen bzw. Startups, die sich mitten im Wandel zum Scaleup befinden?

Linh Dinh: Aus der Sicht der Organisationsentwicklung ist der Schritt zwischen Startup und Scaleup extrem spannend. Kultur und Struktur stehen bei Startups in Spannung zueinander, denn bei einem Startup bestimmt die Kultur die Struktur. Eine Hands-on Mentalität, wie in Startups üblich, führt leicht dazu, dass Lösungen für wiederkehrende Probleme immer wieder neu entwickelt werden und sich erst gar keine Struktur etabliert. Die Organisation wird also noch stärker durch die mitarbeitenden Menschen bestimmt, bei einer etablierten Organisation hingegen bestimmen oftmals die Strukturen (Larman’s Law).

Beim Sprung von Startup zum Scaleup kann man davon ausgehen, dass alles, was im Vorfeld an strukturellen Leitplanken nicht festgelegt wurde, in der Scaleup-Phase schiefgehen wird. Startup-Gründer:innen sind zumeist Expert:innen, die ihr Know-how und Herzblut in ein Produkt oder Service gelegt haben. In der Transition zum Scaleup brauchen (neue) Mitarbeitende allerdings Leadership, woran sie sich orientieren können.

Nicht selten finden sich Startup-Gründer:innen auch in einer Situation wieder, wo sie den Spagat zwischen beiden Welten nicht schaffen. Da ist es wichtig, Fokus zu bewahren und ggf. Geschäftspartner:innen zu finden, die sich auf die Führung oder das nachhaltige Wachstum des Unternehmens konzentrieren.

Es liegt in der Natur der Sache, dass im Startup nicht alle Prozesse klar benannt, geschweige denn in einer Software abgebildet sind. Außerdem braucht die anfängliche Kleinheit für gewöhnlich mehr Expert:innen-Tum und weniger Leadership. Im Scaleup ist es daher wichtig, bewusst strukturelle Anker zu setzen, die durch klare Rahmenbedingungen eine sichere Arbeitsumgebung schaffen und Orientierung geben, aber auch eine florierende Kultur zulassen.

Solche strukturellen Anker können der Unternehmenspurpose, die Brand und das Wertversprechen sein. Diese Eckpfeiler müssen fortlaufend thematisiert werden und am besten funktioniert das in einem griffigen Narrativ – eine Geschichte zur Unternehmensentwicklung, also woher das Unternehmen kommt und wohin es will, welche Mission und Vision es hat.

Welche groben Fehler sollten bei der Transformation zum Scaleup vermieden werden?

Startup-Gründer:innen und -Mitarbeitende arbeiten meistens operativ an ihrem Produkt und der Vermarktung des Produktes. In der Transformation zu einem Scaleup übersehen sie allerdings oft, dass sie auch an der Organisation und der Entwicklung arbeiten müssen. Häufig werden Fehler in der frühen Organisationsentwicklung durch noch mehr Headcount bewältigt.

Was in guter Absicht geschieht, führt allerdings zu einer Skalierung der Missstände. In den Nachrichten liest man daher immer wieder, dass Scaleups viele Menschen kündigen müssen, nachdem sie schnell gewachsen sind. Das Festhalten an der Startup-Kultur erweist sich ebenfalls als fataler Fehler. Während man sich in einem Team von sechs Personen noch recht gut sich Dinge bilateral untereinander ausmachen kann, geht das bei einer Organisation mit mehr als 20 Menschen deutlich komplexer zu.

Eine Hands-On-Mentalität kann da dysfunktional wirken. Strukturen, zum Beispiel in Formen von Prozessen und Entscheidungsverantwortlichkeiten, machen Dinge klarer. Einmal definiert, sollten die Strukturen auch kontinuierlich den Bedürfnissen der Organisation angepasst werden. Diese Wachstumsphasen können erfahrungsgemäß höchst intensiv und anstrengend sein. Daher ist es wichtig, Führungspersonen Orientierung zu geben und sie zu begleiten.

Welche unerwarteten Hürden können (bei der Transformation zum Scaleup) auftreten?

Der E-Scooter-Markt hat in den letzten Jahren gezeigt, wie aus der Startup-Szene rasch ein Verdrängungsmarkt geworden ist. Was mit Wachstum und größerer Außenwirkung einhergehen kann, ist, dass Mitbewerber auf einen aufmerksam werden und Maßnahmen zur Verteidigung des eigenen Marktes ergreifen oder neue Mitbewerber:innen auf einen ähnlichen Zug aufspringen.

Durch das Wachstum und viele neue Mitarbeitende können auch die bestehenden Prozesse und Infrastrukturen überlastet werden, da sie nicht für die Menge an Menschen ausgelegt sind. Nicht selten zwingen plötzliche Marktschwankungen oder negative Aussichten Startups dazu, aus einem defizitären Wachstumskurs von einem Tag auf den anderen ein erlösbringendes Unternehmen zu werden. Einsparungen und Entschlankung sind meist die Folgen. Die wohlwollende Autonomie, die ein Investor einem Startup anfangs gewährt, ist dann endenwollend.

Was sind eurer Erfahrung nach “best practice”-Beispiele?

Selbstverständlich fallen einem sofort die “Großen” ein, die längst keine Startups mehr sind. Unternehmen wie Airbnb und Uber haben gezeigt, wie vermeintlich banale und naheliegende Ideen den Markt verändert haben. Im Fokus standen hier Kund:innenwünsche nach Vereinfachung und höherer Accessibility, die durch neue Technologien erfüllt wurden. Beides kann durchaus als ‘best practices’ im Sinne der Geschäftsidee gesehen werden.

Generell stehen B2C- und B2B-Startups verschiedenen Herausforderungen gegenüber. Sonos Motors beispielsweise hat mit seinem B2C-Produkt Sion, einem E-Auto mit integrierten Solarpaneelen, ein großes Verlustgeschäft gemacht. Das erfolgsversprechendere Geschäft im B2B-Bereich mit Solarkits für Busse führt Sonos Motors weiter.

Im Sinne der nachhaltigen Unternehmensentwicklung sind aber auch andere Punkte essentiell. Der Sprung vom Startup zum Scaleup bringt den einzelnen Unternehmen sehr oft Einschnitte in Aspekten, die im Startup als großes Plus gesehen wurden, z.B. in der Autonomie und Breite der Themen und Tätigkeiten. Plötzlich greift eine immer stärkere Aufgabenteilung und auch die Umsetzungsgeschwindigkeit nimmt ab.

Wenn dann auch noch Rückschläge hinzukommen, weil beispielsweise Marktprognosen nicht eingetroffen sind, braucht es entsprechende Maßnahmen in der Führung und ein neues Mindset. Sei es durch Weiterentwicklung oder auch durch neue Menschen, die ins Unternehmen kommen.

Das ist etwa bei GoStudent passiert: sie haben den US-amerikanischen Markt wieder völlig aufgegeben. Wichtig sind hier regelmäßige Formate um Perspektiven auszutauschen, das eigene Narrativ zu entwickeln und zu challengen, Nähe zu schaffen, um Stress und Ängsten zu begegnen und v.a. Erfolge sichtbar zu machen. Und zu feiern – im großen und im kleinen Rahmen.  Je nach Unternehmen kann die Wachstumsgeschichte aber sehr unterschiedlich laufen. Das Familienunternehmen Ölz hat sich beispielsweise vom Familienunternehmen zum Konzern entwickelt: Die Familienmitglieder sind nicht mehr in der Geschäftsführung, sondern stellen den Aufsichtsrat. Das Diabetes-Startup mySugr dagegen wurde in den Roche-Konzern eingegliedert.

Wie geht man mit dem Team dabei um? Oder besser gefragt, was kann eine Transformation fürs Team bedeuten?

Teams, sofern sie überhaupt in ihrer Besetzung konstant bleiben, sind mit vielen Veränderungen konfrontiert. Wir alle kennen die Entwicklungsphasen nach Tuckman (Anm.: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning) und auch wenn das Modell nicht neu ist, so ist die Botschaft doch sehr wichtig: mach dich darauf gefasst, dass du am Weg zum High Performance-Team fortlaufend wieder zurück an den Start, Leute neu kennenlernen, Spielregeln und Prozesse fortlaufend kommunizieren und anpassen musst. Besonders wichtig ist es, in Veränderungsprozessen in der Führung nahbar zu sein, positiven wie negativen Gefühlen einen Raum zu geben und ein offenes Ohr zu haben. Es geht stark darum Ambiguitäten und Dynamiken auszuhalten und das Gefühl von Sicherheit zu stärken.


Tipp: Am 26. und 27. April 2024 organisieren Din Linh und seine Partnerin Mirjam von Hofacker das TransformationCamp in Kooperation mit der FH Wien der WKW.

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