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16.06.2017

Accelerator-Programme: Schnelles Wachstum für Startups

Ein Startup in kurzer Zeit zu möglichst viel Wachstum führen – das ist die Aufgabe von Accelerator-Programmen. Doch der Erfolg ist von vielen Komponenten abhängig.

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✨ AI Kontextualisierung

„Zeit ist Geld“ – dieses bekannte Sprichwort geht auf Benjamin Franklin zurück. Er prägte den Satz 1748 in seinem Buch „Ratschläge für junge Kaufleute“. So sehr sich die Zeiten inzwischen geändert haben – der Spruch ist, gerade für junge Unternehmer, hochaktuell. Denn Startups stehen immer vor der gleichen Herausforderung: Das Geschäft muss schnell anlaufen, der Break-Even-Point muss bald nach der Gründung erreicht sein. Bleibt man nicht im Zeitplan, geht das Geld aus und man scheitert. Gelingt es hingegen, schneller zu sein als kalkuliert, hat man Reserven für weitere Investitionen übrig.

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Mehr Ablenkung als Beschleunigung?

Genau um diese Beschleunigung, das Übertreffen des Zeitplans, geht es bei Accelerators (engl.: Beschleuniger). In kurzer Zeit soll bei Startups möglichst viel Wachstum kreiert werden. Doch nicht jedes Beschleunigungsprogramm hält, was es verspricht. „Viele Accelerators tragen mehr zur Ablenkung als zur Beschleunigung bei“, sagt Martin Bittner. Der Mann weiß, wovon er spricht: Mit seinem Startup acccoi
(Acceleration & Coinnovation) berät er Konzerne und Initiativen beim Aufbau von Accelerator-Programmen und betreibt daneben mit dem „Scaleway Accelerator“ ein eigenes Programm für Later-Stage-Startups. Gelernt hat der Serial Entrepreneur das bei Cisco, wo er in drei Jahren mit seinem Team zwei erfolgreiche Corporate Accelerators aufbaute. Nun betreibt er mit acccoi, wie er es nennt, einen „Accelerator
für Accelerators“.

Die ganze Organisation mitnehmen

„Ein gutes Accelerator-Programm hat eine klare Matrix“, sagt er. Es müssten konkrete Ziele verfolgt werden. Das Motto „Schauen wir
einmal, was dabei rauskommt“ führe zu nichts. Mit seiner Firma betreut Bittner mehrere Corporate Accelerators. Dort sei es wichtig, dass die Startups wirklich in das Businessmodell der Corporates passen. Man müsse die ganze Organisation mitnehmen können, sagt Bittner. Für ihn sei es auch essenziell, bereits vorab festzulegen, wie der Konzern mit dem Startup kooperieren will. Dabei gebe es fünf Möglichkeiten: Die beiden Firmen können voneinander lernen und lose verbunden bleiben; das Corporate kann Kunde des Startups werden; es kann die Technologie des Startups über eine Lizenz integrieren; es kann über ein Co-Investment Anteile des Startups erwerben; oder es kann das Startup übernehmen und komplett integrieren. „Wenn wir mit einem Corporate arbeiten, fordern wir diese Entscheidung schon sehr früh ein. Die sind es nicht gewohnt, dass man sie so festnagelt, aber es führt zum Erfolg“, erzählt Bittner.

Der richtige Zeitpunkt

Auch für Startups gilt es, den Gang in einen Accelerator gut vorzuplanen. Rudolf Ball, Founder des Kärntner Smart-City-Startups Symvaro warnt davor, zu früh an einem Programm teilzunehmen: „Das Produkt sollte bereits am Markt, Kunden bereits vorhanden sein“, sagt er. Zunächst hatte er ein Accelerator-Programm für sein Startup nicht in Erwägung gezogen: „Ich dachte mir: Wir sind auf einem guten Weg, wir wachsen schnell. Was sollten diese Leute uns beibringen können?“ Doch dann konnte ein Programm aus Ljubljana, das an ihn herangetreten war, Ball überzeugen. Und er bereute es nicht: „Tatsächlich hat der Accelerator unser Wachstum schnell enorm beschleunigt.“ Verantwortlich dafür sei das umfassende Mentorennetzwerk gewesen. Zugleich fand er über das Programm neue Business Angels, die insgesamt 300.000 Euro in Symvaro investierten.

„Wenn ich höre, dass ein Startup zugleich in zwei Accelerators ist, mache ich mir Sorgen.“

Nichts für Early-Stage-Startups

Auch Bittner ist überzeugt, dass das Startup den richtigen Zeitpunkt wählen muss: „Die Gründer brauchen die nötigen zeitlichen Ressourcen. Die Finanzierung muss vorab für die Dauer des Programms gesichert sein, denn die Investorensuche geht sich neben diesem
Prozess nicht aus“, sagt er. „Wenn ich höre, dass ein Startup zugleich in zwei Accelerators ist, mache ich mir Sorgen.“ Was die Phase des Unternehmens angeht, in der die Teilnahme an einem Programm sinnvoll ist, stimmt er mit Ball überein: Early-Stage-Startups hätten oft noch ganz grundsätzliche Dinge zu lernen und wären daher mit anderen Modellen als einem Accelerator-Programm besser beraten.

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Fünf zahlende Kunden und Finanzierung für die nächsten 22 Wochen

Mit dem Scaleway Accelerator, einem eigenen Programm, das er mit acccoi auf die Beine gestellt hat, spricht Bittner ausschließlich Later-Stage-Startups aus dem IT-Bereich mit einem B2B-Modell an. „Wir wollen Firmen, die skalieren können, ein Businessmodell haben und das auch exekutieren können“, sagt er. Die Startups müssten fünf zahlende Kunden vorweisen und die Finanzierung für 22 Wochen, die das Programm dauert, gesichert sein. Dafür hat der Scaleway Accelerator auch einiges zu bieten: Der Fokus des Programms liegt auf dem Sales-Bereich – dort haben Bittner und sein Team langjährige Erfahrung und ein umfassendes Netzwerk. In den ersten sechs Wochen des Programms wird gemeinsam mit einem persönlichen Sales-Consultant eine Strategie erarbeitet. In den folgenden 16 Wochen geht es dann auf intensive Kundenakquise im Netzwerk.

Contra Anteile: „Ringkampf mit bestehenden Investoren“

Startup-Anteile will Bittner dafür nicht haben. „Wenn man bei einem Later-Stage-Startup Anteile nimmt, gerät man in einen Sumo-Ringkampf mit bestehenden Investoren“, sagt er. Genauso ablehnend steht er einem Work-for-Equity-Deal von Early-Stage-Accelerators gegenüber: „Am Beginn Anteile zu nehmen verkompliziert alles extrem.“ Denn statistisch gesehen würden 80 Prozent der Startups scheitern und man müsse diese Beteiligungen dann alle verwalten. Besonders drastisch drückt er es in Bezug auf konzerneigene
Programme aus: „Ein Corporate Accelerator ist keine Bank. Er hat nicht die Aufgabe, über Anteile reich zu werden.“ Die Entscheidung über eine Investition müsse später getroffen werden.

Pro Anteile: „keine homöopathischen Beträge“

Ganz anders handhabt es Serial Founder Martin Pansy (unter anderem sms.at, Nuki) mit seinem Grazer Accelerator Up to Eleven: „Die Startups, die wir aufnehmen, finanzieren wir nicht mit homöopathischen Beträgen“, sagt er. Up to Eleven beteilige sich prinzipiell mit 30 Prozent oder mehr. Ziel sei es, das Startup ein ganzes Jahr finanzieren zu können und in dieser Zeit rasches Wachstum zu erzielen. Dazu ergänzt er die Startups, die aus dem Mobile-Bereich kommen müssen, mit Experten aus seinem breit aufgestellten Team: „In Österreich gibt es häufig Teams, die aus drei ausgezeichneten Technikern bestehen, wo aber niemand Sales oder Marketing beherrscht. Umgekehrt gibt es Leute, die haben eine gute Idee und das wirtschaftliche Knowhow, ihnen fehlt aber die technische Kompetenz“, erklärt Pansy sein Konzept.

Fazit: Es will gut überlegt sein

So unterschiedlich die Erfolgsrezepte der verschiedenen Accelerators auch sein mögen: Für Startups lässt sich die Option, an so einem Programm teilzunehmen, letztendlich auf eine einfache Formel hinunterbrechen: Es will gut überlegt und geplant sein. Denn der Nutzen ergibt sich nur dann, wenn man die Ressourcen hat, das im Accelerator Gebotene auch wirklich zu verwerten. Dazu muss man vorbereitet sein und das Programm auswählen, bei dem man für die eingesetzte Zeit am meisten bekommt. Denn am Ende bewahrheitet sich wieder die alte Weisheit: „Zeit ist Geld.“

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Vom Heizungsbauer zum langfristigen Unternehmensentwickler

Das reinvestierte Kapital floss vor allem in industrielle Mittelständler mit Fokus auf nachhaltige Energietransformation: von Grid-Infrastruktur über Fernwärme- und Kühlungslösungen bis zu Kühlhäusern. Dazu zählt etwa die isoplus-Gruppe, ein Hersteller von Nah- und Fernwärmeleitungen mit großen Standorten in Österreich. Über Minderheitsbeteiligungen ist Viessmann außerdem unter anderem an Encavis sowie am Software-Unternehmen AMCS beteiligt, das Emissionen in der Recycling- und Abfallwirtschaft reduzieren soll.

Beim Thema KI unterscheidet Pöllmann klar zwischen zwei Ebenen: „Wenn wir auf unsere Partner schauen, ist der Kerntreiber klassischerweise Effizienz, also Use Cases entlang der Wertschöpfungskette, um Top- oder Bottom-Line-Potenziale einzusammeln. Auf Ebene des Viessmann-Teams schauen wir viel stärker auf Effektivität: Wie können wir noch bessere Investmententscheidungen treffen und unsere zentrale Entscheidungsqualität maßgeblich erhöhen?“

Deal-Screening statt Deal-Sourcing

Genau das sei allerdings die schwierigere Disziplin, so Pöllmann: „Effizienz-Use-Cases sind aus unserer Sicht häufig leichter, als die Qualität zu erhöhen. KI tendiert in ihrer ursprünglichsten Natur dazu, lieber zu halluzinieren und ungenau zu sein, als eine sehr klare Antwort auf die Frage zu geben: Sollte ich dieses Investment tätigen oder lieber nicht? Welche Risiken habe ich noch nicht gesehen?“ Dies bedingt vor allem den ganzen Kontext einer Transaktion zu kennen.

Konkret setzt das Multi-Agenten-System deshalb dort an, wo Präzision zählt: beim Screening. Es gehe nicht darum, Deals zu sourcen, betont Pöllmann, sondern den Prozess „Ist ein Deal für uns wirklich relevant?“ deutlich zu verkürzen. Ein Letter of Intent könne so viel schneller analysiert und daraus ein Investmentmemo gebaut werden, angereichert mit weiteren Quellen.

Dass das Viessmann-Team das System selbst baut, statt auf eine Fertiglösung zu setzen, ist für Pöllmann eine Grundsatzentscheidung: „Wir wollen die Governance in der eigenen Hand haben, aber auch den Prozess, wie wir zu Entscheidungen kommen.“ Fertige KI-Finanzlösungen von der Stange würden der Organisation wenig bringen: „Das ist zwar alles nett und funktioniert auch schnell, aber nicht in der Qualität, wie wir sie erwarten.“

Jede:r Mitarbeiter:in wird zum „Builder“

Der vielleicht radikalste Teil des Ansatzes: Alle Mitarbeiter:innen der Viessmann Generations Group sollen befähigt werden, selbst KI-Agenten zu bauen. Der Prozess dahinter ist mehrstufig: Ein Intake-Agent nimmt die Idee auf und schärft sie, ein Specification-Agent zieht anschließend das nötige Fachwissen aus den Mitarbeiter:innen heraus und gibt erst ab einem bestimmten Confidence Score grünes Licht. Danach erstellt ein weiterer Agent, der sogenannte Agent-Builder, den fertigen KI-Kollegen.

Gestartet wurde Ende Jänner mit einem „Hypersprint“, die ersten Prozessagenten gingen im Frühjahr live. „Es ist schon verrückt, was wir in der Zeit entwickelt haben“, sagt Pöllmann. Die größte Herausforderung sei dabei nicht die Technologie: „Die Herausforderung ist wirklich, das Wissen der Kolleg:innen “freizulegen” und die Leute, die verantwortlich sind, in die Verantwortung zu bekommen. So können wir dann gemeinsam den Input, den wir brauchen, identifizieren, um daraus vernünftige Agenten mit hoher Output-Qualität zu bauen.“

„Die Rolle des Menschen in der KI-Transformation wird maßgeblich“

Bei aller Automatisierung bleibt die Verantwortung beim Menschen, stellt Pöllmann klar: „Am Ende braucht es immer einen Verantwortlichen, und das kann nicht die Maschine sein. Dadurch wird vor allem die Rolle des Menschen in der KI-Transformation maßgeblich gestärkt.“ Wer einen Agenten verantwortet, müsse dessen Ergebnisse kontrollieren, ihn testen und etwa bei der Abkündigung eines KI-Modells nachjustieren. „Damit bekommt jeder in gewisser Weise eine Führungsaufgabe“, so Pöllmann.

Um den Rollenwandel greifbar zu machen, ließ Viessmann die Mitarbeiter:innen ein eigenes „Role Canvas“ ausfüllen: Was bleibt an Verantwortung beim Menschen, wenn KI-Agenten übernehmen? Das habe viel Verständnis für die Transformation geschaffen, auch bei jenen, deren Berufsbild sich am stärksten verändert. Denn das klassische Profil eines Investmentbankers werde sich fundamental drehen, so Pöllmann. Die Betroffenen hätten das Thema allerdings „sehr gut aufgeschnappt und zeigen große Begeisterung dafür“.

iteratec: „Die Unschärfe reduzieren“

Auf der Umsetzungsseite steht mit iteratec ein Software-Dienstleister, der seit 30 Jahren Individualsoftware entwickelt und sich zunehmend auf KI-Transformation fokussiert. „Unser eigenes Geschäft ändert sich aktuell selbst radikal aufgrund von KI“, sagt Michael Maier, Director Austria von iteratec. Das Unternehmen setzt Multi-Agenten-Projekte unter anderem bei Banken um und hat mit dem Recycling-Konzern Ragn-Sells ein neues Recyclingverfahren auf Basis KI-gestützter Materialanalysen entwickelt. Das Viessmann-Projekt sei „mitunter eines der spannendsten, das wir gerade machen dürfen“, so Maier: „Das nimmt sicher eine Vorreiterrolle ein.“

Die Kunst liege darin, schnell voranzukommen und trotzdem verlässliche Resultate zu liefern: „Du musst die Unschärfe so weit reduzieren, dass du dort, wo es wichtig ist, belastbare Ergebnisse hast, mit denen du arbeiten kannst“, sagt Maier. Viessmann kam über einen klassischen Anbieterauswahlprozess zu iteratec. Ausschlaggebend sei das Team gewesen, so Pöllmann: „Ein sehr professionell aufgestelltes Team mit High-End-AI-Capabilities. Die Entwickler sind fast AI-native unterwegs.”

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