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16.06.2017

Accelerator-Programme: Schnelles Wachstum für Startups

Ein Startup in kurzer Zeit zu möglichst viel Wachstum führen – das ist die Aufgabe von Accelerator-Programmen. Doch der Erfolg ist von vielen Komponenten abhängig.

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„Zeit ist Geld“ – dieses bekannte Sprichwort geht auf Benjamin Franklin zurück. Er prägte den Satz 1748 in seinem Buch „Ratschläge für junge Kaufleute“. So sehr sich die Zeiten inzwischen geändert haben – der Spruch ist, gerade für junge Unternehmer, hochaktuell. Denn Startups stehen immer vor der gleichen Herausforderung: Das Geschäft muss schnell anlaufen, der Break-Even-Point muss bald nach der Gründung erreicht sein. Bleibt man nicht im Zeitplan, geht das Geld aus und man scheitert. Gelingt es hingegen, schneller zu sein als kalkuliert, hat man Reserven für weitere Investitionen übrig.

+++ Unterschiede zwischen Accelerator und Inkubator – Was Startups wissen sollten +++

Mehr Ablenkung als Beschleunigung?

Genau um diese Beschleunigung, das Übertreffen des Zeitplans, geht es bei Accelerators (engl.: Beschleuniger). In kurzer Zeit soll bei Startups möglichst viel Wachstum kreiert werden. Doch nicht jedes Beschleunigungsprogramm hält, was es verspricht. „Viele Accelerators tragen mehr zur Ablenkung als zur Beschleunigung bei“, sagt Martin Bittner. Der Mann weiß, wovon er spricht: Mit seinem Startup acccoi
(Acceleration & Coinnovation) berät er Konzerne und Initiativen beim Aufbau von Accelerator-Programmen und betreibt daneben mit dem „Scaleway Accelerator“ ein eigenes Programm für Later-Stage-Startups. Gelernt hat der Serial Entrepreneur das bei Cisco, wo er in drei Jahren mit seinem Team zwei erfolgreiche Corporate Accelerators aufbaute. Nun betreibt er mit acccoi, wie er es nennt, einen „Accelerator
für Accelerators“.

Die ganze Organisation mitnehmen

„Ein gutes Accelerator-Programm hat eine klare Matrix“, sagt er. Es müssten konkrete Ziele verfolgt werden. Das Motto „Schauen wir
einmal, was dabei rauskommt“ führe zu nichts. Mit seiner Firma betreut Bittner mehrere Corporate Accelerators. Dort sei es wichtig, dass die Startups wirklich in das Businessmodell der Corporates passen. Man müsse die ganze Organisation mitnehmen können, sagt Bittner. Für ihn sei es auch essenziell, bereits vorab festzulegen, wie der Konzern mit dem Startup kooperieren will. Dabei gebe es fünf Möglichkeiten: Die beiden Firmen können voneinander lernen und lose verbunden bleiben; das Corporate kann Kunde des Startups werden; es kann die Technologie des Startups über eine Lizenz integrieren; es kann über ein Co-Investment Anteile des Startups erwerben; oder es kann das Startup übernehmen und komplett integrieren. „Wenn wir mit einem Corporate arbeiten, fordern wir diese Entscheidung schon sehr früh ein. Die sind es nicht gewohnt, dass man sie so festnagelt, aber es führt zum Erfolg“, erzählt Bittner.

Der richtige Zeitpunkt

Auch für Startups gilt es, den Gang in einen Accelerator gut vorzuplanen. Rudolf Ball, Founder des Kärntner Smart-City-Startups Symvaro warnt davor, zu früh an einem Programm teilzunehmen: „Das Produkt sollte bereits am Markt, Kunden bereits vorhanden sein“, sagt er. Zunächst hatte er ein Accelerator-Programm für sein Startup nicht in Erwägung gezogen: „Ich dachte mir: Wir sind auf einem guten Weg, wir wachsen schnell. Was sollten diese Leute uns beibringen können?“ Doch dann konnte ein Programm aus Ljubljana, das an ihn herangetreten war, Ball überzeugen. Und er bereute es nicht: „Tatsächlich hat der Accelerator unser Wachstum schnell enorm beschleunigt.“ Verantwortlich dafür sei das umfassende Mentorennetzwerk gewesen. Zugleich fand er über das Programm neue Business Angels, die insgesamt 300.000 Euro in Symvaro investierten.

„Wenn ich höre, dass ein Startup zugleich in zwei Accelerators ist, mache ich mir Sorgen.“

Nichts für Early-Stage-Startups

Auch Bittner ist überzeugt, dass das Startup den richtigen Zeitpunkt wählen muss: „Die Gründer brauchen die nötigen zeitlichen Ressourcen. Die Finanzierung muss vorab für die Dauer des Programms gesichert sein, denn die Investorensuche geht sich neben diesem
Prozess nicht aus“, sagt er. „Wenn ich höre, dass ein Startup zugleich in zwei Accelerators ist, mache ich mir Sorgen.“ Was die Phase des Unternehmens angeht, in der die Teilnahme an einem Programm sinnvoll ist, stimmt er mit Ball überein: Early-Stage-Startups hätten oft noch ganz grundsätzliche Dinge zu lernen und wären daher mit anderen Modellen als einem Accelerator-Programm besser beraten.

+++ Tipp von Acccoi für digitale Zukunft: Co-Innovation statt Corporate Innovation +++

Fünf zahlende Kunden und Finanzierung für die nächsten 22 Wochen

Mit dem Scaleway Accelerator, einem eigenen Programm, das er mit acccoi auf die Beine gestellt hat, spricht Bittner ausschließlich Later-Stage-Startups aus dem IT-Bereich mit einem B2B-Modell an. „Wir wollen Firmen, die skalieren können, ein Businessmodell haben und das auch exekutieren können“, sagt er. Die Startups müssten fünf zahlende Kunden vorweisen und die Finanzierung für 22 Wochen, die das Programm dauert, gesichert sein. Dafür hat der Scaleway Accelerator auch einiges zu bieten: Der Fokus des Programms liegt auf dem Sales-Bereich – dort haben Bittner und sein Team langjährige Erfahrung und ein umfassendes Netzwerk. In den ersten sechs Wochen des Programms wird gemeinsam mit einem persönlichen Sales-Consultant eine Strategie erarbeitet. In den folgenden 16 Wochen geht es dann auf intensive Kundenakquise im Netzwerk.

Contra Anteile: „Ringkampf mit bestehenden Investoren“

Startup-Anteile will Bittner dafür nicht haben. „Wenn man bei einem Later-Stage-Startup Anteile nimmt, gerät man in einen Sumo-Ringkampf mit bestehenden Investoren“, sagt er. Genauso ablehnend steht er einem Work-for-Equity-Deal von Early-Stage-Accelerators gegenüber: „Am Beginn Anteile zu nehmen verkompliziert alles extrem.“ Denn statistisch gesehen würden 80 Prozent der Startups scheitern und man müsse diese Beteiligungen dann alle verwalten. Besonders drastisch drückt er es in Bezug auf konzerneigene
Programme aus: „Ein Corporate Accelerator ist keine Bank. Er hat nicht die Aufgabe, über Anteile reich zu werden.“ Die Entscheidung über eine Investition müsse später getroffen werden.

Pro Anteile: „keine homöopathischen Beträge“

Ganz anders handhabt es Serial Founder Martin Pansy (unter anderem sms.at, Nuki) mit seinem Grazer Accelerator Up to Eleven: „Die Startups, die wir aufnehmen, finanzieren wir nicht mit homöopathischen Beträgen“, sagt er. Up to Eleven beteilige sich prinzipiell mit 30 Prozent oder mehr. Ziel sei es, das Startup ein ganzes Jahr finanzieren zu können und in dieser Zeit rasches Wachstum zu erzielen. Dazu ergänzt er die Startups, die aus dem Mobile-Bereich kommen müssen, mit Experten aus seinem breit aufgestellten Team: „In Österreich gibt es häufig Teams, die aus drei ausgezeichneten Technikern bestehen, wo aber niemand Sales oder Marketing beherrscht. Umgekehrt gibt es Leute, die haben eine gute Idee und das wirtschaftliche Knowhow, ihnen fehlt aber die technische Kompetenz“, erklärt Pansy sein Konzept.

Fazit: Es will gut überlegt sein

So unterschiedlich die Erfolgsrezepte der verschiedenen Accelerators auch sein mögen: Für Startups lässt sich die Option, an so einem Programm teilzunehmen, letztendlich auf eine einfache Formel hinunterbrechen: Es will gut überlegt und geplant sein. Denn der Nutzen ergibt sich nur dann, wenn man die Ressourcen hat, das im Accelerator Gebotene auch wirklich zu verwerten. Dazu muss man vorbereitet sein und das Programm auswählen, bei dem man für die eingesetzte Zeit am meisten bekommt. Denn am Ende bewahrheitet sich wieder die alte Weisheit: „Zeit ist Geld.“

+++ Interview mit Martin Pansy: 100 Prozent sind nicht genug +++

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Wenn KI die standardisierbare Arbeit übernimmt, bleibt für Menschen das, was die Unternehmerin und Autorin Tina Ruseva „Soft Work“ nennt. Sie spricht am HR Inside Summit, der am 14. und 15. Oktober in der Wiener Hofburg stattfindet. Im brutkasten-Interview erklärt sie vorab, warum Kontrolle als Führungsprinzip ausgedient hat und was Unternehmen jetzt verändern müssen.

brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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