Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

09.05.2019

3 Schritte zur Abschätzung des Risikos beim Gründen

Gastbeitrag. Alex Schuh, Innovation Consultant bei Pioneers, hat auf Basis seiner Masterarbeit ein Modell zur Abschätzung des Risikos beim Gründen entwickelt und getestet.

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✨ AI Kontextualisierung

Wenn du als Startup oder Corporate Spin-off durchstarten willst, dann bedeutet das, dass du ein neues Ökosystem betrittst. Ein Ökosystem ist eine Ansammlung von Firmen, Institutionen und anderen Playern, verbunden durch deren gemeinsames Ziel und ihrer Mission. Abhängig von deinem Startup, kann das Ökosystem lokal, global oder auch eine Mischung aus beidem sein. Eines ist jedoch immer gleich: Jedes Ökosystem ist voll von Unbekannten und Unsicherheiten.

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Kommunikation als Schlüssel zur Abschätzung des Risikos beim Gründen

Aus diesem Grund willst du dein Risiko und die Wahrscheinlichkeit mit deinen Ressourcen und der vorhandenen Konkurrenz erfolgreich zu werden, abschätzen können. Das ganze am besten schon bevor du startest und Kapital aufwendest. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten um das zu erreichen, aber die beste und effektivste Methode ist Kommunikation. Konversationen mit potentiellen Stakeholdern zu führen, um herauszufinden, ob diese dieselben Ziele anstreben wie man selbst, kann im besten Fall einem Scheitern vorbeugen.

Um das auch sinnvoll zu betreiben, will ich dir ein einfaches Modell vorstellen, dass dir helfen wird, in drei Schritten einen Überblick über die geführten Konversationen zu behalten und deine Position im Ökosystem zu verstehen:

Value Blueprints: Ein guter Überblick über dein Ökosystem

Die Basis bildet dabei Ron Adners Konzept der „Value Blueprints“. Sie können helfen, das große Ganze zu sehen. Sie unterstützen dich, die richtigen Player für Konversationen zu identifizieren und helfen bei der Abschätzung des Risikos einer Zusammenarbeit. Um ein Entrepreneurship-Ökosystem zu analysieren, werden wir die Blueprints um kompetitive und nicht kompetitive Player, sowie Player mit einer guten Übersicht über das Ökosystem erweitern. Die Blueprints können in wenigen einfachen Schritten aufgesetzt werden, welche ich dir hier näherbringen will.

1. Stakeholder definieren

Im ersten Schritt muss du deinen „End Customer“ definieren, also denjenigen, der letztendlich von deinem Produkt bzw. deinem Service profitiert. Als nächstes müssen „Supplier“ identifiziert werden, also die Stakeholder die man braucht, um Wert zu generieren, die sozusagen die Zutaten für das Produkt liefern. Danach muss festgestellt werden ob zwischen dem End Customer und dir noch jemand steht. Diese Player werden dann als „Intermediaries“ bezeichnet. Zusätzlich werden „Complementors“, also Stakeholder die den Weg für Intermediaries ebenen, berücksichtigt. Zuletzt werden Player mit guter Übersicht über das Ökosystem und kompetitive und nicht kompetitive Player identifiziert.

Nachdem alle Stakeholder in die Blueprints eingetragen wurden, sieht der erste Entwurf in etwa so aus, wie in der folgenden Grafik:

2. Das Risiko abschätzen

Es gibt zwei wichtige Fragen die du dir in Bezug auf alle Stakeholder stellen solltest: „Können sie die Aufgaben erfüllen, die ich von ihnen benötige?“ (Co-innovation Risiko) und „Wollen sie die Aufgaben erfüllen, die ich von ihnen benötige?“ (Co-adoption Risiko). Diese Fragen zu beantworten – bevor man in das Ökosystem Eintritt – ist extrem wichtig. Denn nur weil man eine Vision mit den anderen Stakeholdern teilt, heißt das nicht, dass man sich über den Weg, sie zu erreichen, einig ist. Wenn die Strategie von allen Playern Richtung Zusammenarbeit ausgerichtet ist, werden automatisch die dazugehörigen Strukturen angenommen.

Darum wurde ein Ampelfarbensystem eingeführt, um dieses Risiko simpel innerhalb eines Ökosystems zu bewerten. Grünes Licht bedeutet „Alles wie geplant“, gelbes Licht bedeutet „Sie können es noch nicht“, oder „Sie wollen es noch nicht“, und rotes Licht bedeutet „Das funktioniert nie“. Wichtig ist, dass ein paar gelbe Ampel kein großes Problem darstellen, besonders nicht am Anfang. Diese können durch verschiedene Anreize auf grün gestellt werden. Rote Lichter sind jedoch ein größeres Problem. Du musst dann andere Player finden, um die Lücke zu füllen. Oder, wenn das unmöglich scheint, sogar dein Geschäftsmodell ändern.

Die folgende Grafik zeigt die Blueprint erweitert um die Ampelfarben:

3. Eine Iteration nach der anderen

Nehmen wir an, du besitzt einen Online-Buchhandel. Bevor du die Blueprints zum ersten Mal aufzeichnen kannst, müssen die Player mit einer guten Übersicht über das Ökosystem und kompetitive und nicht kompetitive Player befragt werden, um die Lücke im Ökosystem zu identifizieren. Somit hast du deinen Startpunkt gefunden. Beispiele für kompetitive Player sind in diesem Fall Amazon und Offline-Buchhandlungen. Nicht kompetitive Player sind andere Plattformen, welche komplementäre Güter für deine Kunden anbieten.
Nachdem der Startpunkt gefunden wurde, muss die Struktur der Value Blueprints erstellt werden (Bild 1) und anschließend das Risiko der Stakeholder bewerten (Bild 2). „Supplier“ in unserem Beispiel sind Verlage und IT Infrastruktur Services. „Intermediaries“ sind Reseller der Buchhandlung und „Complementors“ sind Lieferservices.

Nach der ersten Iteration ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass einige Änderungen vorgenommen werden müssen. Also setzt du dich hin, bearbeitest die Blueprints auf Basis des Feedbacks, dass du bekommen hast, und validierst sie wieder und wieder und wieder…

Umdenken zu „Wenn wir es machen, wie kommen sie dort hin?“

Die Value Blueprints können unter Umständen als relativ unübliche Methode angesehen werden, im Speziellen für Manager in großen Unternehmen, da sie viele offene Konversationen mit externen Personen im Voraus verlangen. Die „darüber reden wir später im Prozess“-Methode ist heutzutage einfach nicht mehr angebracht und kann zu großen Problemen führen. Ein Umdenken von „Wenn wir es machen, kommen sie?“ zu „Wenn wir es machen, wie kommen sie dort hin?“ in Bezug auf die Stakeholder muss stattfinden. Wenn die Antwort „Wir sind nicht sicher“ ist, willst du das definitiv herausfinden bevor du deine Zeit und dein Geld investierst.

Systematik

Dieses Modell zur Abschätzung des Risikos beim Gründen wurde in meiner Masterarbeit anhand eines Biotech Hubs, welches in Wien starten wird, getestet. Dazu wurden zehn Interviews mit zentralen Playern aus dem Wiener Ökosystem geführt, teilweise mit Fokus auf Deeptech. Um Aussagen über ein Hub im Biotech-Bereich generalisierbarer zu machen, wurden weitere Interviews in den Niederlanden (Nijmegen und Umgebung) geführt. Diese Gegend ist als „Health Valley“ bekannt und hatte daher einen sehr guten fit. In zwei Iterationen wurden dann auf Basis des Inputs die Value Blueprints erstellt und Risiken analysiert.

Zum Autor

Alex Schuh arbeitet aktuell als Innovation Consultant bei Pioneers im Bereich Corporate-Startup-Collaboration. Zusätzlich arbeitet er als Network Developer beim Entrepreneurship Ecosystem Research Network.

Wenn du an dem Artikel oder am Thema Kollaboration bzw. Ökosysteme interessiert bist, kontaktiere Alex gerne via E-Mail.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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