5000 Führungskräfte untersucht: Es gibt 4 Chef-Typen – und einer ist besser
Das Beratungsunternehmen Garnter identifizierte in einer Erhebung vier verschiedene Arten von Führungskräften. Eine davon stellte sich als überlegen heraus.
Mit „guten“ Vorgesetzten entfalten sich Mitarbeiter:innen und erbringen Höchstleistungen, mit schlechten passiert das Gegenteil. Diese Alltagsbeobachtung lässt sich auch empirisch belegen. Doch was sind die Eigenschaften, die „gute“ Führungskräfte mitbringen müssen? Das Beratungsunternehmen Gartner identifizierte in einer großen Erhebung (samt Publikation) mit 9000 Personen, darunter rund 5000 Manager:innen, vier Chef-Typen. Und einer davon stach positiv heraus, wie Gartner Vice President Sari Wilde in einem Gastbeitrag beim US-Medienhaus CNBC erläutert.
1. „Lehrer“
Der von Gartner als „Teacher Manager“ bezeichnete Chef-Typ setzt gegenüber Mitarbeiter:innen am eigenen Fachwissen und der eigenen Erfahrung an. Sein Mantra laute: „Ich habe es so gemacht, also sollst du es auch so tun“, beschreibt Sari Wilde. In der Regel steige der Typ „Lehrer“ in der Organisation nicht unbedingt auf, weil er der beste Manager sei, sondern wegen seines institutionellen Wissens. Zudem wolle er Dinge auf seine Weise zu erledigen und zögere, mit neuen Ideen und Strategien zu experimentieren. „Dies kann in einer Welt, in der Innovation und Kreativität gefördert werden, problematisch sein“, so Wilde.
2. „Immer da“
„Always On-Manager“ überwachen und kontrollieren ihre Mitarbeiter:innen ständig. Laut Wilde haben sie dabei gute Absichten und wollen diejenigen sein, die kontinuierliches Coaching und Feedback in einem sehr breiten Spektrum von Skills anbieten. „Unser Forschungsteam war überrascht, als es feststellte, dass der ‚Always On‘-Ansatz nicht der produktivste ist“, schreibt Wilde. Das liege daran, dass Führungskräfte dieses Chef-Typs oft davon ausgehen, dass sie wissen, was das Beste ist, obwohl sie es in vielen Fällen nicht wissen. Infolgedessen lenken sie die Mitarbeiter:innen möglicherweise auf den falschen Weg, meint die Expertin.
3. „Cheerleader“
„Cheerleader“-Vorgesetzte seien eher zurückhaltend, geben positives Feedback und überlassen den Mitarbeiter:innen die Verantwortung für ihre eigene Entwicklung, heißt es von Gartner. „Sie sind zugänglich und unterstützend, aber nicht so proaktiv wie die anderen Chef-Typen, wenn es um die Entwicklung der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen geht“, erklärt Wilde. „Cheerleader“ sind großartig für Mitarbeiter:innen, die durch Motivation aufblühen. „Der ‚Learning by Doing‘-Ansatz kann jedoch bei den Mitarbeiter:innen zu Stress, geringerer mentaler Sicherheit und erhöhter Burnout-Gefahr führen“, meint die Expertin.
4. „Verbinder“
„Connector-Manager“ geben Feedback in ihrem eigenen Fachgebiet, bringen die Mitarbeiter:innen aber sonst mit anderen im Team oder im Unternehmen zusammen, die besser geeignet sind, beim aktuellen Thema zu helfen. „Die ‚Connectors‘, die etwa 25 Prozent der von uns befragten Manager ausmachten, erwiesen sich als die besten, wenn es darum ging, die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter:innen zu fördern, auch was Effizienz und Reaktionsfähigkeit angeht“, führt Wilde aus.
Darum ist der Chef-Typ „Connector“ besser
Die Gartner-Expertin führt die Überlegenheit der „Verbinder“ auf drei wichtige Verbindungen zurück, die sie für ihre Mitarbeiter:innen herstellen:
Die Verbindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in: „Connectors stellen die richtigen Fragen und bemühen sich, ihre Mitarbeiter:innen wirklich auf einer tieferen Ebene kennenzulernen“, beschreibt Wilde. Das betreffe etwa Motivationen, Interessen, Ziele und Entwicklungsbereiche, und zwar „auf eine Art und Weise, wie es andere Manager:innen nicht tun“.
Die Verbindung zum Team: „Connectors wissen, dass sie nicht die einzige Quelle für Coaching sind und sein müssen. Daher versuchen sie, ein integrativeres Teamumfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter:innen respektiert fühlen und ihre individuellen Fähigkeiten gerne mit anderen teilen“, erklärt die Expertin.
Die Verbindung zur Organisation: „Die leistungsstärksten Teams kommunizieren nicht nur in formellen Meetings miteinander, sondern zu etwa 50 Prozent auch außerhalb. Verbinder helfen ihren Mitarbeiter:innen dabei, herauszufinden, mit welchen anderen Führungskräften innerhalb der Organisation sie in Kontakt treten können, um die Informationen zu bekommen, die sie selbst nicht bieten können“, so die Expertin.
We Are Unicorns: Was österreichische KMU von Japan lernen können
Wie das Wiener Team von We Are Unicorns mit dem Future Radar und Partnern in Japan eine gemeinsame Sprache für Unternehmen auf zwei Kontinenten schafft – und warum ein japanischer Konzern, der seit 120 Jahren über Arbeit nachdenkt, genau darin eine Chance sieht.
We Are Unicorns: Was österreichische KMU von Japan lernen können
Wie das Wiener Team von We Are Unicorns mit dem Future Radar und Partnern in Japan eine gemeinsame Sprache für Unternehmen auf zwei Kontinenten schafft – und warum ein japanischer Konzern, der seit 120 Jahren über Arbeit nachdenkt, genau darin eine Chance sieht.
An einem Mittwochabend in Yokohama treffen einander Gründerinnen und Gründer, Corporate-Innovator:innen, Studierende und Investor:innen im Tech Hub Yokohama; kein Panel, keine Preisverleihung, sondern ein offener Community-Abend unter dem Namen Yokohama Connect. Wenige Wochen später sitzt in einem Wiener Coworking-Space ein Bäckereichef neben einer Innovationsmanagerin und dem Vertreter eines Tourismusbetriebs – auch sie sprechen über die Zukunft ihrer Organisationen. Am Ende beider Abende steht dieselbe Frage: Wie zukunftsfähig sind wir wirklich?
Ein Werkzeug gegen die Ziellosigkeit
Österreich und Japan sind auf den ersten Blick weit voneinander entfernt. Bei näherer Betrachtung eint sie aber ein Muster: hohe Ingenieurskompetenz, eine dichte Landschaft aus kleinen und mittleren Unternehmen, starke Familienbetriebe, daneben große Konzerne und Städte, die vor ähnlichen Fragen stehen. Wer heute ein Unternehmen führt, hat selten Zeit für Buzzwords – gefragt sind Werkzeuge, die aus abstrakten Trends nächste Schritte machen; und eine Sprache, die über Ländergrenzen hinweg funktioniert.
Genau hier setzt das Wiener Unternehmen We Are Unicorns (WAU) an. Die Gründer:innen Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer arbeiten seit rund sieben Jahren mit Betrieben an Zukunftsthemen, zuvor gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich. Ihre Beobachtung: Viele KMU stehen mehrfach unter Druck – steigende Kosten, Energiewende, Fachkräftemangel und Digitalisierung verändern die Rahmenbedingungen, während im Alltag oft Zeit, Orientierung und leistbare Unterstützung fehlen. WAU versteht sich deshalb als „Innovationsabteilung as a Service“, die komplexe Zukunftsthemen in verständliche Handlungsfelder übersetzt und Betriebe bis zur Umsetzung begleitet.
Yokohama ist die zweitgrößte Stadt Japans | (c) Antomattei
Ihr zentrales Werkzeug ist das Future Radar. Es ordnet Zukunftsfähigkeit entlang von fünf Feldern: Menschen, Organisation und Kultur; digitale Prozesse, Automatisierung und KI; Kunden, Vertrieb und Services; Geschäftsmodelle und Plattformen; Energie, Kosten und Nachhaltigkeit. Daraus werden 55 konkrete Chancen statt tausend Schlagworte, entstanden in Co-Creation-Workshops mit KMU aus ganz Österreich sowie Partnern aus Universitäten und Forschung. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet nächste Schritte ab, die Betriebe eigenständig umsetzen können. Er ersetzt keine unternehmerische Entscheidung, sondern versteht sich als Sparringpartner, der ins Tun bringt.
Kommt das Future Radar in Yokohama auf den Tisch, betrachten alle Beteiligten dieselben fünf Felder, dieselben Fragen, dieselbe Auswertung. Ein japanisches KMU, ein Startup aus dem Tech Hub Yokohama und ein österreichischer Mittelständler sehen auf einen Blick, wo sie stark sind und welche Schritte sich ableiten lassen. Der Mehrwert entsteht im Vergleich.
Von Wien nach Yokohama
Warum aber der Blick nach Japan? Weil sich dort ein Ökosystem entwickelt hat, das als Referenz dienen kann. Rund um CIC Tokyo, Japans größten Startup-Campus, hat sich unter dem Dach von Venture Café Japan eine offene Innovationscommunity etabliert: wöchentliche Thursday Gatherings, Formate wie Yokohama Connect, Tsukuba Connéct oder Nagoya Connect, dazu Partner wie der Tech Hub Yokohama, der als Soft-Landing-Punkt für internationale Startups und KMU konzipiert ist. Dazu kommt die städtische Ebene: Der Midterm Plan der Stadt Yokohama verankert Nachhaltigkeit als Ziel bis 2029. Physische Orte, Community-Programme und Stadtstrategie greifen ineinander.
Wer dort sitzt und warum diese Unternehmen nach Europa schauen, zeigt Qubitcore: Das Unternehmen mit Sitz in Yokohama entwickelt Hardware für Quantencomputing, hervorgegangen aus der Forschung am Okinawa Institute of Science and Technology (OIST). Es verbindet mehrere Quantenprozessoren auf Basis von Ionenfallen über Licht miteinander und arbeitet so an fehlertoleranten Rechnern, die über die Grenzen eines einzelnen Prozessors hinaus skalieren.
„Das Quanteninternet entfaltet seinen vollen Wert erst durch grenzüberschreitende Vernetzung. Gerade Europa verfügt über große Tiefe in der Quantenoptik und in der Ionenfallenforschung. Wir hoffen, dass der Tech Hub Yokohama zur Brücke zwischen Yokohama und europäischen Forschungseinrichtungen, Unternehmen und Investoren wird“, so Ryuta Watanuki, Gründer und CEO von Qubitcore.
Der Tech Hub Yokohama. | (c) TechHub Yokohama
Damit solche Verbindungen tatsächlich entstehen, braucht es Brückenbauer. Auf japanischer Seite übernimmt Marcel Rasinger mit genten LLC diese Rolle: Als Mitinitiator von Yokohama Connéct verbindet er lokale Unternehmen, Startups und städtische Organisationen mit internationalen Partnern. Auf österreichischer Seite strukturiert WAU die Zukunftsthemen heimischer Betriebe so, dass sie in den Dialog mit japanischen Partnern passen.
Die Stimme aus Tokio
Warum diese Übersetzungsarbeit nötig ist, weiß Kentaro Imai aus eigener Erfahrung – er verantwortet beim japanischen Konzern Kokuyo die Global Marketing Division im Global Workplace Business und ist dort Ansprechpartner für Europa und Nordamerika. Kokuyo beschäftigt sich seit mehr als 120 Jahren damit, wie Menschen arbeiten und lernen, und nutzt die eigenen Büros seit den 1960er-Jahren als Versuchsflächen. „Ideen lassen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren“, sagt Imai, „sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch.“ Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung und Risiko unterschieden sich. Imai: „Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.“
Dass Zusammenarbeit über Kontinente hinweg dabei mehr braucht als Videocalls, ist für Imai keine Frage: „Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen – aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.“ Innovation beginne oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen und unerwarteten Begegnungen. Kokuyo hat deshalb Teile seiner Konzernzentrale The Campus in Tokio-Shinagawa für die Nachbarschaft geöffnet, samt Park, Shop und Coffee Stand. „Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen“, so Imai. Was The Campus für Tokio ist, soll der Tech Hub Yokohama für europäische Partner werden.
Für Imai ist das der Punkt, an dem Werkzeug und Erfahrung zusammenfinden könnten: „We Are Unicorns und das Future Radar machen abstrakte Veränderungen für KMU verständlich und helfen dabei, von weiten Schlagworten zu konkreten Chancen zu kommen.“ Kokuyo wiederum bringe Erfahrung darin ein, wie Menschen arbeiten, lernen und physische Umgebungen nutzen. „Gemeinsam könnte das Future Radar eine Chance identifizieren, und wir könnten helfen, sie in konkrete Arbeitsweisen, Umgebungen und Pilotprojekte zu übersetzen“, sagt Imai.
Tiefe trifft Tempo
Was können beide Seiten voneinander lernen? Imai warnt vor Klischees, sieht aber komplementäre Stärken: Japanische Organisationen zeigten im besten Fall langfristige Verbindlichkeit, hohe Aufmerksamkeit für Qualität, kontinuierliche, schrittweise Verbesserung und Geduld beim Aufbau von Vertrauen; österreichische und europäische Ökosysteme brächten direkte Auseinandersetzung, schnelles Experimentieren, starke Zusammenarbeit zwischen KMU, Startups und Universitäten und eine größere Bereitschaft, Entscheidungen trotz verbleibender Unsicherheit zu treffen. Imai: „Der produktivste Austausch ist nicht Japan gegen Österreich; es ist die Kombination aus japanischer Tiefe und österreichischer Agilität.“
Für WAU heißt das: Österreich kann von der langfristigen Ökosystem-Architektur Japans lernen, vom Zusammenspiel aus Infrastruktur, Community-Programmen und städtischer Strategie. Japan wiederum profitiert von der pragmatischen KMU-Kultur in Europa, von Betrieben, die mit wenigen Ressourcen neue Technologien testen und in überschaubaren Schritten starten.
Zurück nach Yokohama, an jenen Mittwochabend im Tech Hub: Was dort als offener Community-Abend beginnt, endet im besten Fall mit einem Projekt, das ein Wiener Betrieb und ein japanisches Startup gemeinsam angehen. Das Future Radar liefert die gemeinsame Ausgangslage, die Brückenbauer den Zugang. Oder, wie Imai es formuliert: „Die Zukunft ist nichts, worauf wir warten. Sie ist etwas, das wir greifbar machen, gemeinsam testen und durch Neugier laufend verbessern.“
Über We Are Unicorns
We Are Unicorns (WAU) macht Zukunftsarbeit für österreichische KMU konkret, leistbar und umsetzbar. Das Wiener Unternehmen von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer realisiert als „Innovationsabteilung as a Service“ auch Projekte für Regionen, Institutionen und Corporates. Zentraler Baustein ist das Future Radar mit 55 konkreten Chancen entlang von fünf Zukunftsfeldern, ergänzt um einen eigens entwickelten KI-Assistenten. Der Anspruch: Zukunft ohne Blabla.
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