09.03.2021

“2 Minuten 2 Millionen” und die Frage: Bewertet man Tech-Startups anders?

In dieser Folge von "2 Minuten 2 Millionen" ging es um eingenähte Stoffservietten, Speed-Taschen und um Babynahrung. Zudem kam es zwischen den Juroren zu einem kleinen Diskurs, ob eine höhere Firmenbewertung bei Tech-Startups gerechtfertigt sei.
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Probando, 2 Minuten 2 Millionen, Klinische Studien, Forschung, Forscher, Probanden gesucht, Probanden
(c) PULS 4/Gerry Frank - Ist eine höhere Bewertung bei Tech-Startups "out of space" oder berechtigt?
kooperation

Die erste auf der “2 Minuten 2 Millionen”-Show-Bühne war Petra Häuslmayer. Gemeinsam mit ihrem Sohn Lino – der als kleiner Erfinder gilt – entwickelte sie mit dem Startup Niloo eine “Sauber-Zauber-Kinderkleidung”. In den Kinderjacken sind Stoffservietten eingenäht, die durch einen Reißverschluss versteckt werden können. Die Ärmel sind darüber hinaus kindgerecht gestaltet, denn der Verschluss ist als geschlossener Mund eines Tieres namens Nilo integriert. Die Forderung: 70.000 Euro für 25,1 Prozent.

Idee ein Verhaltensproblem bei Kindern?

Nach dem perfekten Pitch von Mutter und Sohn erklärte die Gründerin, dass sie eigentlich die Kleidung produzieren lassen würde, aber auch ein Nähsäckchen für Näh-Liebhaber als Goodie in Planung wäre, um Niloo selbst einzunähen. Konkret geht es um das Mund- und Nasenabwischen bei Kindern. Niloo soll als eingenähte Serviette die Kleidung schützen und Kindern als Möglichkeit dienen, sich bei Bedarf genau dort abzuwischen.

Diese Idee sah Nachhaltigkeits-Experte Martin Rohla als Problem. Durch die eingenähte Serviette würde dieses Verhalten sich an Kleidern abzuwischen gefördert werden, so der Investor. Dem widersprach die Gründerin und erklärte, dass es sich bei ihrer Idee um eine Unterstützung für Eltern handelt.

Kontakt zur Modekette

Neu-Investor Alexander Schütz stieg als erster aus. Auch Wunsch-Investorin Katharina Schneider ging ohne Angebot. Hotelier Bernd Hinteregger erzählte von seinem Schwager, der bei einer großen Modekette arbeite. Er würde die Gründerin mit ihm “connecten”. Auch Rohla wollte helfen und bot seine Expertise an, um das Geschäftsmodell zu konkretisieren.

Niloo
(c) PULS 4/Gerry Frank – Petra Häuslmayer erfand eingenähte Stoffservietten für Kinderjacken.

Medienunternehmer und Aufsichtsrat des SOS-Kinderdorfs Stefan Piëch sah eine Notwendigkeit das Produkt weiterzuentwickeln. Auch er bot seine Hilfe an, Niloo zu bewerben. Dann schaltete sich Daniel Zech von 7 Ventures zu und lud die beiden Pitcher ins Startup-Village ins Donauzentrum und Shopping City Süd ihr Produkt vorzustellen. Aber, kein Deal für Niloo.

Tab-Reinigungsmittel bei “2 Minuten 2 Millionen”

Die zweiten bei “2 Minuten 2 Millionen” waren Nicolas Pless und Jannes Meier von Klaeny. Dabei handelt es sich um Reinigungsmittel in Tablettenform. Es gibt fünf verschiedene solcher Tabs im Sortiment für verschiedene Anwendungsbereiche. Hinter dem Unternehmen steht ein starker Nachhaltigkeitsgedanke, um Einweg-Reinigungsplastikflaschen – laut Gründern werden in Deutschland 40 Plastikflaschen pro Haushalt im Jahr verbraucht – zu einem alten Relikt zu machen. Man benötigt als Kunde eine herkömmliche Flasche mit Leitungswasser; die Reinigungstabs lösen sich innerhalb von rund fünf Minuten auf und das Putzmittel ist da. Die Forderung: 200.000 Euro für fünf Prozent.

Klaeny, 2 Minuten 2 Millionen
(c) PULS 4/Gerry Frank – Das Startup Klaeny bietet Reinigungsmittel in Tablettenform an.

Nach der Demonstration erklärten die Gründer, dass ihr natürlicher Reiniger einem herkömmlichen um Nichts nachstehen würde. Ein Klaeny-Set besteht aus sechs Tabs und drei Flaschen. Kapital benötigt das Startup für die Produktentwicklung und Marketing.

Doch noch ein Angebot

Martin Rohla meinte, dass die Idee von der Konkurrenz leicht zu kopieren sei. Auch Schütz sagte, dass das Unternehmen zu klein sei, um zu überleben. Beide stiegen aus. Auch Hinteregger sah zu viel Risiko für einen Investor. Piëch bot an, sie mit einer Impact-Bank aus Deutschland zu vernetzen. Katharina Schneider hingegen machte ein Angebot: 50.000 Euro für 2,5 Prozent. Deal für Klaeny.

Freiwillige für klinische Studien gesucht

Die nächsten bei “2 Minuten 2 Millionen” waren Manuel Leal Garcia und Matthias Ruhri mit Probando. Dabei geht es eine Online-Plattform zur Rekrutierung von Studienteilnehmern für die medizinische Forschung – und mittlerweile auch andere Bereiche in Sachen Marktforschung. Die Rekrutierung von Probanden für klinische Studien ist für Forscher in der Regel mit vielen Herausforderungen verbunden. Dazu zählen unter anderem strenge regulatorische Hürden. Forscher dürfen beispielsweise nicht über sozialen Medien potentielle Probanden anwerben. Die Folge ist, dass neun von zehn Studien ihr Rekrutierungsziel in der gewünschten Zeit nicht erreichen und sich bei 80 Prozent der klinischen Studien Ergebnisse signifikant verzögern. Deshalb versuchen die Gründer Probanden mit Forschern zu vernetzen. Die Forderung: 300.000 Euro für 23 Prozent Anteile.

Probando
(c) PULS 4/Gerry Frank – Manuel Leal Garcia und Matthias Ruhri vernetzen mit Probando Probanden mit Forschern.

Probando verfügt über eine Datenbank von 200 Probanden und konnte bisher drei Studien abwickeln. Winzer Leo Hillinger störte sich an der Bewertung der Gründer, die einerseits damit argumentierten, dass der Markt in diesem Bereich 50 Milliarden US-Dollar schwer wäre. Zudem werde ein Startup nicht bloß nach aktuellen Umsätzen bewertet, sondern auch nach “future”. Man würde auch davon ausgehen, dass ihr Produkt skalierbar sei. Nicht bloß in Österreich, sondern auch in Deutschland und global Potential hat.

Andere Bewertungs-Maßstäbe für Tech-Startups?

Dem letzten Punkt stimmte Schneider zu; Gschwandtner verwies darauf, dass es sich um ein Tech-Startup handele, und die Bewertung da anders zu sehen sei. Nach diesem kurzen Exkurs in Sachen Firmenbewertung und der Vorführung der Plattform stieg Hans Peter Haselsteiner aus. Er sei nicht affin in dem Bereich. Katharina Schneider wollte auch nicht investieren, würde aber eventuell Kundin werden. Alexander Schütz fand gefallen an der Idee, wobei er die Bewertung “out of space” nannte. Er bot 100.000 Euro für 25,1 Prozent.

Rund 300.000 Euro Umsatz geplant

Runtastic-Gründer Florian Gschwandtner klassifizierte Probando korrekt als eine Art Marktplatz, bei dem Forscher und Unternehmen aus Auftraggeber auftreten. Einnahmen macht das Startup durch Gebühren für eine Listung auf der Plattform. Für nächstes Jahr ist ein Umsatz von rund 300.000 Euro geplant.

Das “ernste” Angebot bei “2 Minuten 2 Millionen”

Der Tech-Investor verstand zwar, dass es sich bei Probando um eine Tech-Firma handele, er aber mit der Bewertung dennoch ein Problem habe. Danach bot er 100.000 Euro für zwölf Prozent Beteiligung. Die folgende Frage vom überbotenen Schütz, ob das sein Ernst sei, beantwortete der aktuelle Tractive CGO mit einem knappen “Ja”.

Ein Investor gibt sich geschlagen

Hillinger meinte, es sei an der Zeit sein Geld in diesen wilden Zeiten in solche Bereichen zu investieren. Er schloss sich Gschwandtner an. Schütz gab sich darauf geschlagen. Die Gründer berieten sich kurz mit zwei weiteren Co-Foundern und nahmen an. Deal für Probando.

Babybrei bei “2 Minuten 2 Millionen”

Die vorletzten bei “2 Minuten 2 Millionen” waren Andrea Kumhera und Thomas Gigl von Happa Happa. Sie produzieren einen Bio-Babybrei, der ungekühlt haltbar ist. Für die Entwicklung des Babybreis hat die Gründerin gemeinsam mit Kinderärzten zusammengearbeitet. Für die Produktion in einer österreichischen Bio-Manufaktur werden nur regionale Zutaten genutzt. Die Forderung der Founder: 100.000 Euro für 20 Prozent.

Happa Happa, 2 Minuten 2 Millionen
(c) PULS 4/Gerry Frank – Andrea Kumhera und Thomas Gigl stellten ihren Bio-Baby-Brei aus Österreich vor.

Schneider wies darauf hin, dass Babynahrung-Regale stets voll waren, was für einen harten Markt spreche. Kumhera argumentierte, dass neben dem bekannten Marktführer Platz für hochqualitative Babynahrung wäre.

Startup-Ticket für Happa Happa

Nach einer kurzen Fragerunde meldete sich Markus Kuntke zu Wort. Der Trendmanager verteilte das Bipa-Startup-Ticket und rief die Investoren dazu auf, einzusteigen. Der “Opa” der Sendung Haselsteiner verabschiedete sich trotzdem. Er fand das Produkt zwar gut, hatte aber keine Ahnung, wie er helfen könne.

Gründer mit eigenem Vorschlag

Schneider war die zweite die ging. Hinteregger wollte danach 26 Prozent Anteile der Firma und bot 80.000 Euro. Martin Rohla indes schlug vor, dass er, Hinteregger und Schütz für insgesamt 30 Prozent 100.000 Euro bei Happa Happa mitmachen. Die Gründer kehrten mit einem Vorschlag nach kurzer Beratung zurück. Sie offerierten 25 Prozent Abgabe für 100.000 Euro.

“Ein strategischer Fehler”

Rohla erklärte, dass die Gründer soeben einen strategischen Fehler machen. Das Investment der Juroren wäre “high risk” und sie wären nicht bereit zu verhandeln. Nach dieser Aussage stimmten die Gründer dem Ursprungs-Angebot doch zu. Deal für Happa Happa.

“Die schnellste Kameratasche der Welt”

Die letzten bei “2 Minuten 2 Millionen” waren Michael Bösendorfer und Iris Fritz. Sie haben mit Herr Michl eine aus PET-recyceltem Filz bestehende Kameratasche hergestellt. Das Besondere: Der Gurt der Tasche ist zugleich der Gurt der Kamera. Durch das Design soll es möglich sein, die Kamera mit nur einer Bewegung aus der Tasche zu ziehen. Damit sei sie ideal für Berufs- und Hobbyfotografen geeignet, die ihre Kamera schnell bei der Hand haben wollen. Für die “schnellste Kameratasche der Welt” wollten die Gründer zwischen 150.000 und 200.000 Euro für 20 Prozent.

Auch Taschen für Smartphones

Dieses ungewöhnliche Angebot irritierte die Investoren, sodass sich die Gründer schlussendlich auf 150.000 Euro für 20 Prozent Beteiligung festlegten. Bis zum Zeitpunkt der Aufzeichnung wurden bisher 200 Taschen verkauft, das meiste auf Messen und über den Onlineshop. Neben der Tasche für große Kameras haben die Gründer auch eine kleinere Version fürs Smartphone entwickelt. Während sich Schneider eben diese konkreter ansah, meldete sich Daniel Zech von 7 Ventures wieder. Er erzählte von der Beteiligung seines Unternehmens an Shöpping.at und bot an, die Tasche in eine Premium-Listung aufzunehmen.

“Die fatale Antwort”

Danach gab es auf die Frage, wie es mit dem ROI aussehe, eine fatale Antwort der Gründer, wie Martin Rohla es nannte. Hinteregger wollte kurz und knapp wissen, wann mit einem Return des eingesetzten Kapitals zu rechnen sei. Bösendorfer meinte, dass sie es nicht genau wüssten und sich das nicht detailliert durchgerechnet hätten. Es käme darauf an, welche Variante der Taschen sie verkaufen würden.

Rohla startete darauf eine kleine Lehrstunde über die Sinnhaftigkeit eines Business-Plans. Die Gründer erklärten danach, dass sie ohne Investment rund 100.000 Euro Gewinn pro Jahr schaffen könnten. Mit Hilfe könnte man diese Zahlen steigern.

2 Minuten 2 Millionen, Herr Michl
(c) PULS 4/Gerry Frank – Michael Bösendorfer und Iris Fritz ermöglichen es mit Herr Michl die Kamera für Schnappschüsse in Windeseile griffbereit zu haben.

Haselsteiner war der erste, der ging. Rohla mochte das Produkt, verabschiedetet sich aber auch ohne Angebot. Fotografie wäre nichts für ihn. Hinteregger meinte, er würde die Taschen in seinen Hotel-Shops aufnehmen. Er und auch Schneider fielen aber auch als Investoren aus. Der Letzte im Investorenbund Alexander Schütz nannte die Tasche ein “high-end”-Produkt und machte folgendes Angebot: 50.000 Euro für 25,1 Prozent Anteile. Die Gründer lehnten ab. Daraufhin erklärte Schütz, er würde dann zumindest die fünf Taschen im Studio erwerben und sie den Juroren schenken. Kein Deal für Herr Michl.

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brutkasten-Gründer und CEO Dejan Jovicevic beim 10-jährigen Jubiläum im Dezember. (c) brutkasten/Marko Kovic

Dieses Interview ist im brutkasten-Printmagazin von Dezember 2024 erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.


brutkasten: Wie kam es 2014 zur Gründung von brutkasten?

Dejan Jovicevic: Ich war im Styria-Konzern bei „Presse“ und „Wirtschaftsblatt“ und habe dort die Rechts- und Personalabteilung geleitet. Da kam einmal Christoph Hantschk, der Gründer des Startups goodbag, auf mich zu. Er wollte eine klassische Medienkooperation mit mir vereinbaren, bei der wir 20 Abos verlost hätten. Im Zuge unserer Gespräche dazu hat mich dieser Startup-Spirit fasziniert, den ich so bisher nicht kannte.

Meine ursprüngliche Idee war, dass wir mit „Presse“ und „Wirtschaftsblatt“ für Startups Leistungen erbringen könnten, z.B. das Controlling oder Legal-Themen. Ich wollte einfach irgendwie dabei sein. Ich habe dann gesehen, dass die Styria an einem Startup von Lorenz Edtmayer und Maximilian Nimmervoll beteiligt war, das App-Entwicklung angeboten hat. Die Leistung wollte ich ebenfalls dabei haben und habe dann Kontakt zu Lorenz aufgenommen.

Da hat sich dann herausgestellt, dass er gerade eine Job-Plattform für Startups plant. Für die Job-Plattform hat es Content gebraucht. So haben wir dann gemeinsam brutkasten konzipiert.

Wie ging es in die Umsetzung?

Ich habe von „Presse“ und „WirtschaftsBlatt“ dann die Zusage bekommen, dass wir das umsetzen können. Wir haben eine Website gestartet, mit internen Ressourcen der Styria. Die Styria hat parallel auch einen internen Inkubator für Innovation ausgeschrieben. Dort habe ich brutkasten als Projekt eingereicht. Es wurde als eines der fünf Siegerprojekte von rund 100 Einreichungen ausgewählt. In weiterer Folge konnten wir dann auch die ersten Leute einstellen. Unsere erste Redakteurin war Theresa Breitsching, die ab Ende 2014 Vollzeit für brutkasten gearbeitet hat.

Du selbst hast aber noch nicht Vollzeit an brutkasten arbeiten können?

Nein, ich habe das alles neben der Leitung der Rechts- und Personalabteilung gemacht. Ich war aber noch weit entfernt von dem Unternehmer, der ich heute bin; der weiß, wie man eine Firma aufbaut. Damals war es mehr Enthusiasmus und weniger Wissen. Wir haben dann unsere ersten internen Business Angels gewonnen, „Presse“-Chefredakteur Rainer Nowak und WirtschaftsBlatt-Chefredakteurin Eva Komarek.

Wir hatten damals zwei Seiten pro Woche in der „Presse“-Printausgabe vom Samstag, und zusätzlich haben wir brutkasten eben online bespielt. Das hat damals Theresa Breitsching weitgehend alleine gemacht. Ich habe meinen Hauptjob gehabt und immer wieder daneben was für brutkasten gemacht. Ich konnte aber aus dieser Management-Rolle nicht ganz raus, und das hat dann 2017 zum Buyout geführt. Den haben Lorenz Edtmayer, Maximilian Nimmervoll, Michael Tillian und ich dann gemacht. So wurde brutkasten ein eigenständiges Unternehmen.

Dejan Jovicevic machte 2017 den Management-Buy-out gemeinsam mit Lorenz Edtmayer, Michael Tillian und Maximilian Nimmervoll (v.l.n.r).

Hattest du früher schon die Vorstellung, dass du eines Tages Unternehmer werden möchtest, oder ist das durch deine Beschäftigung mit der Startup-Szene entstanden?

Weder noch. Wir sind gemeinsam mit „Presse“ und „WirtschaftsBlatt“ zu dem Entschluss gekommen, dass brutkasten als eigenes Unternehmen bessere Chancen hätte. Aber ich bin nicht einmal durch meine Beschäftigung mit der Startup-Szene auf die Idee gekommen, zu gründen: Ich war eigentlich an einem Karriereweg im Konzern interessiert. Und dann ist mir das passiert.

Als ich es meinem Mentor Michael Tillian erzählt habe, hat er mir gesagt: Dejan, das musst du machen – denn so eine Opportunity kriegst du nicht wieder.

Wie lange hat es gedauert, bis es dann Realität wurde?

Die Verhandlungen liefen noch acht Monate. Parallel dazu habe ich meinen ersten Sohn bekommen, im Dezember 2016. Im Mai 2017 waren die Verhandlungen abgeschlossen. Die Zeit bis dahin war eine brutale Phase, mit wenigen Stunden Schlaf pro Nacht. Ich habe ja noch immer meinen Hauptjob in der Styria gehabt und das parallel verhandelt. Die Verhandlungen waren sehr fair und ich bin der Styria dankbar, dass sie mir diese Möglichkeit gegeben hat.

Wie lief dann der Start als eigenes Unternehmen?

Der Deal war, dass wir den gesamten Betrieb übernehmen. Das waren damals fünf Leute und wir hatten keine Investoren, die uns finanziert haben. Wir hatten damals kein Geld. Die ersten Gehälter habe ich aus dem Stammkapital bezahlt. Mir selbst habe ich nichts ausbezahlt. Für die zweiten Gehälter haben wir dann schon Geld verdienen müssen. Das war eine brutale Phase. Wir waren 24/7 im Einsatz.

Du hast erzählt, dass du in der Anfangszeit von brutkasten gar nicht so stark ins Daily Business involviert warst. Wann hast du begonnen, selbst Content zu produzieren?

Das ist mit den Facebook-Livestreams gekommen. Das wollte ich unbedingt als First Mover machen. Diese Facebook-Livevideos haben uns dann auch den größten Boost gegeben – wir haben überallhin das Handy mitgenommen, Stative aufgebaut und von überall gestreamt. Das war damals neu und ist super angekommen. In dieser Phase hatten unsere Videos oft 10.000 Views und viele Kommentare.

Wie ging es für das Unternehmen brutkasten wirtschaftlich weiter? Wie kam es zur ersten Finanzierungsrunde im Jahr 2018?

Wir sind nach dem Buyout weiter gewachsen. Die ersten beiden Jahre haben wir operativ positiv abgeschlossen. Wir haben eine ordentliche Sogwirkung gespürt. Das hat dazu geführt, dass uns die ersten Investoren angesprochen haben. Wir hatten einfach Buzz erzeugt, weil ständig Gründer bei uns in den Livestreams waren.

Und dann hat mich einmal Runtastic-Co-Founder Florian Gschwandtner bei einem Drink angesprochen, dass wir uns bei ihm melden sollten, wenn wir mal Investoren suchen sollten. Unsere Eigentümerstruktur hatte sich da schon etwas verändert: Michael Tillian ist zur Russmedia gewechselt und hat, um Interessenskonflikte zu vermeiden, dort seinen 15-Prozent-Anteil eingebracht. Von Russmedia gab es dann ebenfalls die Bereitschaft, in brutkasten zu investieren, um eine Expansion auf den deutschen Markt zu finanzieren.

Über Kontakte und WhatsApp-Nachrichten hatten wir plötzlich eine 1,25-Mio.-Euro-Finanzierungsrunde aufgestellt. Andreas Bierwirth und die mySugr-Gründer waren auch mit dabei. Dann hatten wir noch ein brutkasten-Interview mit den Bitpanda-Gründern Eric Demuth und Paul Klanschek. Nach dem Interview hatte ich einen Notartermin, und als sie erfahren haben, warum, wollten sie ebenfalls einsteigen.

Du hast eindrücklich geschildert, wie wenig Geld am Anfang da war. Dann hast du plötzlich 1,25 Mio. Euro am Konto gehabt. Wie war das für dich in dem Moment?

Da konnte ich zum ersten Mal ein bisschen durchatmen. Gleichzeitig ist es jedoch so, dass so ein Betrag zwar nach einer hohen Summe klingt, aber 500.000 davon haben wir dann für die Akquisition von StartingUp verwendet – einiges für den Kaufpreis, aber da kommen ja noch eine ganze Reihe anderer Kosten, etwa für Anwälte, dazu. Beim Rest hast du dann monatlich gesehen, wie es weniger wird. Wir haben ja auch ins Team investiert.

Gleichzeitig haben wir aber unseren Umsatz gesteigert. Es war keine zweite Finanzierungsrunde nötig, weiteres Wachstum haben wir dann über Fremdkapital finanziert.

In der Coronapandemie entstand dann mit den digitalen Events ein neuer Geschäftsbereich …

Das hat uns einen Boost gegeben, das war ein wichtiger Meilenstein mit wirklich coolem Wachstum. Wir waren lange Zeit ganz klar als Medium positioniert; auf einmal war das Agentur-Business megaerfolgreich. Das war aber eine opportunistische Situation, kein Ergebnis eines langen Strategieprozesses. Es war im ersten Corona-Lockdown einfach überlebensnotwendig, sich etwas anderes zu überlegen.

Manche haben mir zu Kurzarbeit geraten, ich habe mich aber für „Langarbeit“ entschieden. Ich habe gewusst, es wird uns etwas einfallen – und das waren die digitalen Events. Wir waren dann sehr gefragt, weil wir ein Must-have-Produkt hatten. Wir haben diese Dinge eben auch viel schneller gelernt als Agenturen, die auf Kurzarbeit waren. Das digitale Event-Business hat uns viele Aufträge gebracht und für Wachstum gesorgt.

Manche haben mir zu Kurzarbeit geraten, ich habe mich aber für „Langarbeit“ entschieden.

Aber wir haben schon auch gelernt, dass unsere mediale Tätigkeit darunter leidet. 2021 war ein starkes Wachstumsjahr für uns: Wir haben in diesem Jahr über 20 Personen eingestellt und das „Venture Capital Magazin“ in Deutschland gekauft. Damit haben wir den Sprung auf rund 50 Mitarbeiter:innen gemacht.

Aus damaliger Sicht war das nachvollziehbar, weil die Prognosen auf starkes Wirtschaftswachstum hindeuteten. Man hat auf den Aufbruch nach der Pandemie gewartet, und dafür haben wir uns aufgestellt. Ich wollte vorne dabei sein, wenn der Aufschwung kommt. Dann ist es aber anders gekommen – mit dem Ukraine-Krieg, der am 24. Februar 2022 begonnen hat.

Wie hat sich das ausgewirkt?

Im Jänner und Februar war die Wirtschaft noch total im Aufbruch und wir hatten Aufträge, bei denen es um größere Summen ging als jemals zuvor. Dann kamen die Wirtschaftskrise, Inflation, die Venture-Capital-Krise und die ersten großen Layoffs in der Startup-Szene. Das hat uns auch vom Werbemarkt her getroffen. Das Geschäft mit den digitalen Events ist dann gravierend eingebrochen. Die Rezessionsangst in der Wirtschaft war sehr hoch. Eine Firma unserer Größe ohne Cashreserven konnte in so einem Umfeld nicht mehr überleben, auch wenn wir zwischenzeitlich eine Erholung geschafft haben. Das hat dann in einer Notoperation zum Verkauf an die VGN-Gruppe geführt.

Mit dem Deal wurde die VGN neue Mehrheitseigentümerin, du selbst hast die Mehrheit abgegeben. Wie war das für dich?

Es ging alles sehr schnell. Plötzlich standen wir vor dem Aus. Ich habe über tausend unterschiedliche Optionen nachgedacht. Das war eine Phase, in der ich jede Nacht um vier Uhr aufgewacht bin. Für mich persönlich war es die transformativste Phase meines Lebens, im Nachhinein auch im positiven Sinn.

Es hat sich schnell herausgestellt, dass die VGN die einzige Möglichkeit in der notwendigen Geschwindigkeit war. Gemeinsam mit Horst Pirker haben wir mit den Altinvestoren eine für alle gangbare Lösung gefunden. Für mich war es essenziell, auch mir selbst die Frage zu beantworten: Habe ich noch die Kraft, das die nächsten zehn Jahre weiterzumachen? Will ich das? Sehe ich noch die Vision? Und ich bin zum Schluss gekommen: Ja, das möchte ich. Ich habe tatsächlich in meine Kraft zurückgefunden, durch den radikalen Fokus auf die einzige Aufgabe: den Fortbestand von brutkasten zu sichern.

Wir konnten die Restrukturierung dann sehr gut bewältigen. Über den Sommer haben wir strategisch gearbeitet und Klarheit gewonnen. Dann sind wir mit gutem Elan und vielen Hausaufgaben in den Herbst hineingegangen, und wir haben die folgenden 18 Monate bravourös gemeistert; das gesamte Team. Heute stehen wir nach all diesen Erfahrungen mit einer strategischen Klarheit da, die wir nie hatten, mit einem starken kaufmännischen Fundament und mit einem Team, das besser als je zuvor zusammenarbeitet.

Wir feiern jetzt zehn Jahre brutkasten. Wie siehst du den Beitrag, den brutkasten zum Innovations-Ecosystem leistet?

Wir haben Brücken zwischen Startups, Investoren und Corporates gebaut, Innovationen sichtbar gemacht und dem österreichischen Innovations-Ecosystem eine Stimme gegeben. Ohne uns wären viele Erfolgsgeschichten vielleicht unbemerkt geblieben.

Birthday Bash zum zehnjährigen Jubiläum von brutkasten.

Unsere Plattform hat dabei geholfen, die inspirierendsten Köpfe des Landes miteinander zu verbinden und Mut zu machen, neue Wege zu gehen. Mit unseren unterschiedlichen Formaten wie Studiotalks, dem Printmagazin oder unseren Events haben wir dafür gesorgt, dass die Innovationskraft unseres Landes die Aufmerksamkeit bekommt, die sie verdient.

Du sprichst jetzt auch die Brückerbauer-Funktion zwischen Startups und Corporates an. brutkasten ist aus der Startup-Szene heraus entstanden, hat sich aber verbreitert und deckt mittlerweile das komplette Innovations-Ecosystem ab. Wie siehst du heute das Verhältnis zwischen brutkasten und der Startup-Szene?

Mich haben die Gründerinnen und Gründer fasziniert. Deshalb habe ich ein Medium für sie gebaut, mit allen Leuten, die den Weg seit Tag eins mitgehen. Aber schon ganz zu Beginn war unser Claim „Bridging the new and the old economy“. Das hatten wir auf der allerersten Website. Ich war von Anfang an überzeugt, dass, wenn man diese beiden Welten zusammenbringt, Startups stärker werden, weil sie Kunden, Partner und Projekte brauchen; und Corporates werden stärker, weil sie Innovation brauchen, die sie alleine nicht schaffen.

Dieser Teil des Brückenbauens hat für mich immer eine große Rolle gespielt, weil ich für die Corporate-Welt große Wertschätzung habe. Das ist letztlich die tragende Säule der Wirtschaft, und wenn man diese durch die Innovationskraft der Startups stärkt, stärkt man beide Seiten.

Ich sehe Startups auch nicht als isoliertes Phänomen – sie sind als Teil der Wirtschaft auch Garant für Wohlstand und das Sozialsystem. Dass alle zusammenarbeiten, ist mir wirklich ein Anliegen – heute mehr denn je, denn Europa muss selbstbewusster werden und die eigene Wettbewerbsfähigkeit stärken.

In diesem Kontext ist ja auch die neue brutkasten-Initiative Austrian Innovators zu sehen, die 2025 starten wird. Was steckt dahinter?

Wir brauchen die Innovationskraft, die Geschwindigkeit und den Mut von Gründerinnen und Gründern. Aber alleine werden sie die Welt nicht umkrempeln können. Da braucht es Corporates, die bereit sind, Geld zu investieren und Infrastruktur zu teilen. Es braucht Investoren und den Kapitalmarkt, der die Transformation finanziert. Und es braucht Policymaker und die Wissenschaft. Alle diese Stakeholder wollen wir zusammenbringen, aus der Überzeugung, dass wirklich große Dinge möglich werden, wenn die richtigen Leute an einem Strang ziehen.

Viele dieser Communitys, die ich jetzt genannt habe, sind untereinander halbwegs gut vernetzt, aber über den Tellerrand noch nicht so wirklich. Hier kann brutkasten als Ecosystem-Player einen Beitrag leisten, diese Akteure an einen Tisch zu bringen; in einem monatlichen Format mit digitalen Komponenten.

Wir feiern jetzt zehn Jahre brutkasten. Wo könnte brutkasten in weiteren zehn Jahren stehen?

Ich sehe brutkasten als Unternehmen, das weiter Pionierarbeit leistet und neue Standards setzt. Wir wollen nicht nur Trends folgen, sondern sie gestalten; sowohl in der Medienwelt als auch im Innovations-Ecosystem. Unsere Vision ist es, die erste Anlaufstelle für alle zu sein, die Innovation in Europa vorantreiben wollen. Mit einem starken Team, einer klaren Strategie und der Bereitschaft, uns immer wieder neu zu erfinden, sind wir bestens gerüstet, um die nächsten zehn Jahre erfolgreich zu gestalten.

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