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15.09.2016

Interview: „Wir müssen uns das Recht zu wachsen erst verdienen“

Der Brutkasten sprach mit Graham Weihmiller, dem CEO von BNI (Business Network International). Im Interview erzählt er, wie er versucht, persönlich für alle 206 000 Mitglieder-Firmen da zu sein und was Startups von einer Mitgliedschaft haben können.

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✨ AI Kontextualisierung

Graham Weihmiller steht als CEO an der Spitze der Organiation BNI. Die drei Buchstraben stehen für „Business Network International“ und sind schon eine ziemlich treffende Beschreibung für die in North Carolina (USA) ansässige Organisation. Weltweit sind 206 000 Firmen in 69 Ländern dabei, die sich in 7500 regionalen Chapters regelmäßig treffen. Dabei geht es hauptsächlich um ein System, andere Mitglieder weiterzuempfehlen und an Kunden zu vermitteln. Selbst bezeichnet er sich Weihmiller als Leiter des globalen Support-Teams.

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Als CEO von BNI: Was ist ihr persönlicher Beitrag zur täglichen Arbeit der BNI-Chapters?

Ich leite das globale Support-Team. Wir finden die besten Wege, alle Chapters weltweit zu unterstützen und arbeiten zugleich daran, BNI bekannter zu machen. Wir wollen, dass es für alle Mitglieder eine fantastische Erfahrung ist, bei BNI dabei zu sein. Darin investieren wir all‘ unsere Energie.

Welche Firmen sind Mitglieder bei BNI?

Es sind extrem unterschiedliche: groß, klein, jung, alteingesessen, usw. Sie bilden lokale Teams in sogenannten Chapters. In jedem Chapter darf jede Branche nur einmal vertreten sein. Das sichert aus unserer Sicht den besten Synergie-Effekt.

Wie nahe kommen Sie persönlich in ihrem Job an die einzelnen Mitglieder heran?

Ich versuche, so oft wie möglich einzelne Mitglieder zu treffen. Darum geht es bei meinem Job ganz stark. Unsere Mitglieder sollen nicht nur ihre geschäftlichen Ziele erreichen. Sie sollen durch BNI auch persönlich wachsen. Dazu ist der persönliche Kontakt und Erfahrungsaustausch wichtig.

Bitte schätzen Sie: Wie viele der über 200 000 Mitglieder haben Sie schon getroffen?

(Lacht) Ich sollte da vielleicht genauer Buch führen. Aber ich denke, ich habe einen gar nicht so kleinen Teil der Mitglieder getroffen. Denn ich besuche regelmäßig die nationalen Treffen in verschiedensten Ländern, wo jedes Mal mehrere hundert Mitglieder sind. Und bei der globalen Convention, die wir jährlich haben, sehe ich immer tausende Mitglieder, die aus allen Ländern kommen, in denen wir vertreten sind. Genau weiß ich es also nicht, aber ich treffe hoffentlich im Laufe der Zeit noch jedes einzelne Mitglied.

„Ich liebe es, Leute die bei uns vorbeikommen, auf einen Kaffee oder ein Mittagessen einzuladen“

Kann bei diesen Events jeder zu Ihnen kommen und Fragen stellen?

So kann man das sagen. Ich habe zwei Regeln: Erstens, es gibt bei den Events keine vorgeplanten Fragen an mich. Zweitens, die Leute können alles fragen, was sie wollen. Auf die Art macht es mir viel mehr Spaß. Auch unsere Büros überall auf der Welt sind offen für unsere Mitglieder. Ich liebe es, Leute die bei uns vorbeikommen, auf einen Kaffee oder ein Mittagessen einzuladen und mit ihnen über ihr Business und darüber, wie ich ihnen helfen kann, zu sprechen.

Können Sie eine nette Erfolgsstory eines BNI-Mitglieds erzählen?

Ja, ich habe erst vergangene Woche wieder so eine Geschichte erlebt. Eines unserer Mitglieder ist das Startup Berry.En aus Deutschland. Es produziert Nahrungsergänzungsmittel für Sportler, nur mit natürlichen Rohstoffen. Ich habe das Team vor einiger Zeit beim bundesweiten Treffen in Deutschland getroffen. Letzte Woche haben sie dann Kontakt mit uns hier aufgenommen. Sie besuchten BNI-Mitglieder in den ganzen USA und haben dabei gleich einige Partner gefunden, mit denen sie ihr Produkt jetzt in Amerika vertreiben können. Das freut uns natürlich extrem. Wir haben den Grundsatz, dass jedes Mitglied weltweit genauso für die anderen verantwortlich ist, wie die Mitglieder des eigenen Chapters. Gerade Startups können davon enorm profitieren.

+++ Dossier: Erfolg +++

Das heißt, jedes Mitglied ist jederzeit weltweit bei jedem anderen Chapter willkommen?

Wir forcieren das sogar. Und wir ermutigen unsere Mitglieder auch, andere nationale Konferenzen zu besuchen, denn dort haben sie die Möglichkeit, gleich hunderte Gleichgesinnte aus einem anderen Land zu treffen und wirklich wirksame Kontakte dorthin zu knüpfen. Wir arbeiten daran, die Kontaktmöglichkeiten unserer Mitglieder in andere Länder, weiter zu verbessern. Denn das wird auch immer wichtiger.

„Ich habe schnell begriffen, dass unser Konzept genau deswegen funktioniert, weil wir so eine Vielfalt haben.“

BNI basiert auf dem „Givers-Gainers“-Prinzip. Was kann ein Startup einer etablierten Firma geben? Wie können die Alten bei BNI von den Jungen profitieren?

Startups können Etablierten sehr viel bringen. Sie sind innovativ und haben neue Ansätze. Sie bringen ein ganz anderes Netzwerk mit, von dem auch die Alteingesessenen profitieren können. Als ich zu BNI kam, war ich von der Diversität unserer Mitglieder fasziniert. Ich habe schnell begriffen, dass unser Konzept genau deswegen funktioniert, weil wir so eine Vielfalt haben.

+++ Dossier: Corporate Innovation +++

Wie weit sollte ein Startup sein, um bei BNI-Mitglied zu werden?

Es sollte bereits einen proof of concept und erste Kunden haben. Das müssen natürlich noch nicht unglaublich viele sein. Denn ein Hauptziel von BNI ist es ja, dass unsere Mitglieder wachsen können – auch von einer relativ kleinen Basis aus. Und das gelingt auch. Trotzdem: BNI basiert auf Vertrauen und wenn ein anderes Mitglied eine Firma empfiehlt, muss die das auch erfüllen können. Deswegen muss ein Startup bereits etwas vorweisen können, wenn es dabei sein will.

Was sind die Ziele von BNI für die nächsten Jahre?

Wir wollen es für unsere Mitglieder technisch weiter vereinfachen, andere Firmen weiterzuempfehlen. Außerdem bauen wir unsere Trainingsprogramme aus, um unseren Mitgliedern weltweit auch in dem Bereich mehr anbieten zu können. Und natürlich wollen wir BNI auch weiter bekannter machen, wollen unsere Story erzählen.

„Nur wenn wir jenen, die bereits dabei sind, die bestmöglichen Bedingungen bieten, verdienen wir uns das Recht zu wachsen.“

Und weiteres Wachstum ist kein Ziel?

Natürlich ermöglicht uns Wachstum, eine größere Rolle zu spielen und Firmen weltweit noch besser zu vernetzen. Das ist durchaus ein Ziel. Noch davor steht aber immer das Wohlergehen unserer vorhandenen Mitglieder. Nur wenn wir jenen, die bereits dabei sind, die bestmöglichen Bedingungen bieten, verdienen wir uns das Recht zu wachsen.

Nun haben Sie vorher gesagt, dass Startups schon etwas vorweisen können müssen, um dabei zu sein. Was ist ihr Rat für Early-Stage-Startups?

Das „Warum?“ ist noch wichtiger als jemals zuvor. Es ist nicht leicht, Unternehmer zu sein und man muss ganz klar beantworten können, warum das, was man macht, einen wirklichen Mehrwert bringt. Und das muss der Entrepreneur sowohl gegenüber seinem Team, als auch gegenüber den Kunden klar rüberbringen können.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 Aufbrechen erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

„Warum bin ich in Linz, einer Stadt, zu der ich vor Februar letzten Jahres keine Verbindung hatte?“, wirft Daniel Cracau im Gespräch mit brutkasten in den Raum. Der promovierte Spieltheoretiker und Verhaltensökonom baute unter anderem als Co-Founder das Engineering-Unternehmen AlphaLink in Berlin auf und leitete das Startup and Innovation Center der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Seit 2025 baut er als Founding Director Outreach & Start-ups Österreichs neueste öffentliche Universität, die Interdisciplinary Transformation University Austria (IT:U) in Linz, mit auf. „Das ist kein kurzfristiges Engagement, sondern ein Lebenskapitel“, meint Cracau; und ein solches eröffne man nicht leichtfertig.

Eigentlich, erzählt er, hatte er sich eine berufliche Auszeit vorgenommen, als die IT:U Anfang 2025 bei ihm angeklopft habe. Dort habe man einen „Macher, nicht nur einen Verwalter“ für die Schnittstelle zur Wirtschaft gesucht. „Ich habe mich mit einem radikalen Konzept beworben und gleich klargestellt, dass ich meinen eigenen Kopf habe und Unbequemes anspreche.“ Das Konzept wurde angenommen, Cracau trat im Sommer seinen Dienst an. „It’s my project. I love it, und seitdem bin ich all-in“, sagt er heute.

„Ein System, das sich permanent verändern kann“

Der Reiz der IT:U liege darin, dass sie als öffentliche Hochschule komplett neu errichtet werde, ohne verkrustete Legacy-Probleme. Ziel sei es, zu beweisen, dass man eine moderne Universität von Anfang an richtig konzipieren könne. Das bedeute vor allem auch Wandlungsfähigkeit: „Auf die Frage, wie die IT:U in 15 oder 20 Jahren aussehen wird, antworte ich: ‚Ich weiß es nicht, aber ich weiß, dass sie auf jeden Fall nicht so aussieht wie heute.‘ Ich glaube, das ist auch der Kern dieses ganzen Projekts: diese Fähigkeit, sich an die Realität der Welt anzupassen.“ IT-Fakultäten an etablierten Universitäten könnten diese Agilität in der vorhandenen Struktur nicht erreichen. „Und wenn wir jetzt kein System bauen, das sich permanent verändern kann, ist die IT:U in zehn Jahren auch veraltet“, so Cracau.

Dieses Umfeld ziehe auch „Rebels“ an, die Dinge neu denken wollen – sowohl bei den Lehrenden als auch bei den Studierenden. „Masterstudierende, die sich trauen, in ein Studium einzusteigen, das keine Referenz hat, haben dieses Pionier-Gen“, ist Cracau überzeugt. Und das brauche man auch für Spinoffs. Auch dass Englisch die offizielle Sprache an der IT:U ist, ziehe eine tendenziell gründungsaffine Zielgruppe an: „Die Ausgründungsrate bei internationalen Studierenden ist bis zu fünfmal höher“, so Cracau.

Gelernt wird an der IT:U projektbasiert in Kleingruppen direkt an Technologien wie Robotik und KI. Das Ziel sei die Verschmelzung von technischer Expertise und Future Skills. Dabei müsse man einem Problem erst interdisziplinär auf den Grund gehen, bevor man es lösen könne. Cracau: „Gründerinnen und Gründer suchen sich ihre Probleme, gehen mit offenen Augen durch die Welt und beißen sich dann an etwas fest, das sie wirklich interessiert.“ Dennoch dürfe man sich beim Thema Ausgründungen keinen Illusionen hingeben: „Die Vorstellung, dass man jede beliebige Forschende oder jeden beliebigen Forscher zu Gründerinnen und Gründern ausbilden kann, ist romantisch.“

Und aktuell befinde sich die IT:U auch noch in einer Bringschuld, die einen zentralen Punkt in der öffentlichen Spinoff-Debatte betrifft: „Wir arbeiten noch an unserer IP-Policy. Die wollen wir Schritt für Schritt aufbauen“, sagt Cracau. Das Ziel sei dabei klar: Sie soll „maximal gründungsfreundlich“ werden. Und er spricht auch das zweite Großthema rund um universitäre Ausgründungen an: den Zugang von Universitäten zu Unternehmensanteilen. „Wenn die Universität früh mit einem hohen Anteil – sagen wir: zehn Prozent – und Mitspracherecht reingeht, killt das die Erfolgschancen des Spinoffs“, warnt Cracau. Internationale Vorbilder wie die ETH Zürich und die TU München mit UnternehmerTUM würden zeigen, dass flache Beteiligungsstrukturen besser funktionieren. „Der Mehrwert kommt langfristig über erfolgreiche Alumni zurück, die das Ökosystem unterstützen“, so Cracau.

Kooperationen im Zentrum

Um angehende Gründer:innen ganz konkret zu fördern, setzt die IT:U auf Begleitung ab Tag eins bereits in der „Welcome Week“. Ausgründen sei „nicht nur eine Möglichkeit, sondern es wird proaktiv gefördert“. Neben dem Aufbau einer eigenen finanziellen Anschubförderung soll im nächsten Jahr ein „Startup Partner“ als erster Ansprechpartner an Bord kommen. „Diese Person muss echte Gründungserfahrung mitbringen, um ein authentischer und kompetenter Begleiter zu sein“, betont Cracau. Den entscheidenden Hebel sieht er letztlich in der Praxisnähe: „Der absolut größte Breaking Point ist Go-to-Market. Durch das projektbasierte Arbeiten an realen Industrieaufgaben ist die Basis für den Marktstart von vornherein viel besser.“ Diese Industriekooperation passiert etwa in einem kürzlich eröffneten gemeinsamen Labor mit Infineon Austria.

Als Vision skizziert Cracau ein noch größeres Ziel: „Letztlich soll der Mehrwert der IT:U darin bestehen, nicht nur Graduates hervorzubringen, die direkt in die Wirtschaft gehen, sondern auch als Anker im Ökosystem für eine Gründungswelle zu stehen und diese institutionell zu begleiten.“ Das könne aber nur mit einem breiten Schulterschluss gelingen – nicht nur mit anderen Unis, wie es etwa mit der „Schwester-Uni“ JKU bereits der Fall sei, sondern auch mit Wirtschaft und Industrie: „Wir müssen alle an einem Strang ziehen. Denn am Ende ist ganz Österreich nur ein kleines Ökosystem.“

Die Hochlauf- und Entwicklungskurve bleibe jedenfalls steil und anspruchsvoll. Als entscheidender Meilenstein für den weiteren Erfolg der IT:U gilt die anstehende Wahl der Universitätsführung Mitte 2027.

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