Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance Group, Mavie Next, Verbund, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.

In den letzten Wochen habe ich mit vielen Innovationsverantwortlichen gesprochen – und überall stellt sich dieselbe Frage: Wohin richten wir unseren Blick?

Was ist jetzt wirklich relevant und wo können wir bewusst reduzieren? Zwischen Kostendruck, Restrukturierungen und der ständigen Welle neuer Technologien fühlt sich Innovation derzeit oft an wie ein Spagat: Einerseits die Pflicht zum Sparen, andererseits der dringende Ruf nach Veränderung.

Doch heißt das, wir sollten abwarten und Tee trinken? Wer mich kennt, weiß: dem kann ich natürlich nicht zustimmen. Gerade jetzt ist die Zeit zu innovieren – aber mit anderen Mitteln. Wir müssen unsere Methodiken anpassen und auf Struktur, Weitsicht und Fokus setzen. Klingt einfach – aber kann das gelingen?

Warum Foresight jetzt entscheidend ist

In einer Zeit, in der sich alles gleichzeitig verändert – von künstlicher Intelligenz über nachhaltige Geschäftsmodelle bis zu neuen Kundenerwartungen – ist die Versuchung groß, auf den lautesten Trend aufzuspringen. Oder, im Sinne der alten Innovationsweisheit, möglichst viele Experimente zu starten, in der Hoffnung, dass eines davon „fliegt“.

Ich denke, hier müssen wir aktuell umdenken und uns den wirtschaftlichen Gegebenheiten anpassen. Innovation als Zufallsprodukt funktioniert nicht– wir müssen systematisch mit unseren Ressourcen umgehen und Unsicherheit strategisch managen.

Hier kommt Strategic Foresight ins Spiel. Nicht als Kristallkugel (die gibt es leider nicht), sondern als strukturierte Fähigkeit, Unsicherheit zu durchdringen und in Handlungsoptionen zu übersetzen.

Gutes Foresight versucht nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern plausible Zukünfte zu denken, um heute bessere Entscheidungen zu treffen. Es hilft, schwache Signale („weak signals“) zu erkennen und Denkräume jenseits des Kerngeschäfts zu öffnen, in denen neue Geschäftsmodelle entstehen können.

Drei Phasen, die Orientierung schaffen

Strategic Foresight verläuft meist in drei Phasen:

1. Analyse: Trends, Muster und Experteneinschätzungen erfassen, um Hypothesen über mögliche Entwicklungen zu bilden.
2. Szenarioentwicklung: Simulation unterschiedlicher Zukunftsbilder: wie sie entstehen könnten, welche Faktoren sie prägen und wie sie sich unterscheiden.
3. Strategie & Vorbereitung: Ableitung konkreter Handlungsoptionen und Maßnahmen, um vorbereitet zu sein, wenn diese Szenarien Realität werden.

Doch genau hier entsteht oft eine Lücke: Nach der Szenarienentwicklung bleibt es häufig bei PowerPoint-Folien. Die Strategiephase kann schnell schwerfällig werden, während sich die Realität bereits wieder weiterbewegt.

Corporate Venturing als Testfeld für die Zukunft

Was wäre, wenn wir Corporate Venturing direkt nach der Szenarienentwicklung denken – also als Brücke zwischen Hypothese und Strategie?

Anstatt sofort Strategien zu formulieren, können wir Hypothesen aus Foresight-Analysen aktiv testen:

• Welche identifizierten Zukunftsfelder lassen sich durch Venture-Aktivitäten praktisch erkunden?
• Oder können Marktanalysen aus dem Foresight um Startup-Daten ergänzt werden? Etwa, wo derzeit viel VC-Kapital hinfließt oder welche Technologien sich zu Clustern formen?
• Gibt es Startups, die in diesen Feldern bereits Lösungen entwickeln – und die wir durch Venture Clienting schnell und kostengünstig testen könnten?
• Oder lassen sich aus bestimmten Szenarien Suchfelder ableiten, die sich für Corporate Venture Building eignen, um schnell neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu vertesten?
• Oder zeigen Szenarien, dass das Kerngeschäft langfristig gefährdet ist – und wir jetzt in neue Märkte investieren müssen, sei es über Corporate Venture Capital oder gezielte M&A-Strategien?

So wird Foresight vom Analyse- zum Handlungssystem. Corporate Venturing kann hier als Experimentierfeld dienen, um Potenziale aus Szenarien zu testen, Risiken zu reduzieren und Chancen in realen Marktbedingungen zu überprüfen.

Von der Analyse zum Handeln

Strategic Foresight hilft uns, zu verstehen, was wir beachten müssen: Sense & Frame.
Corporate Venturing ermöglicht, diese Erkenntnisse zu testen und zu skalieren: Test & Scale.

Beides zusammen macht Unternehmen agiler, lernfähiger und widerstandsfähiger. Denn das Ziel ist nicht Kontrolle, sondern Resilienz durch Antizipation.

Dabei müssen wir akzeptieren: Die Interpolation des Jetzt in die Zukunft – oder gar die Orientierung an Vergangenheitswerten – funktioniert nicht mehr. Und ja, das ist schwer. Unternehmen sind ebenso wie Menschen das Produkt ihrer Erfahrungen. Doch in Zeiten radikalen Wandels müssen wir lernen, diese Erfahrungen kritisch zu hinterfragen und in Optionen statt in Pläne zu investieren.

Foresight zeigt, welche Optionen plausibel sind. Corporate Venturing sorgt dafür, dass sie schnell getestet und realisiert werden können.

Das Ergebnis: Ein dynamisches Innovationsportfolio

Wenn Foresight und Corporate Venturing Hand in Hand gehen, kann ein lebendiges Innovationssystem entstehen, das:

• kontinuierlich auf Umweltveränderungen reagiert,
• strategische Lücken im Kerngeschäft frühzeitig erkennt,
• und Kapital dorthin lenkt, wo Zukunft entsteht.

Ich denke diese Art von Partnerschaft zwischen Foresight und Corporate Venturing hilft uns aktuell, gezielter zu agieren und trotzdem agil zu bleiben. Denn die Zukunft lässt sich leider auch mit Foresight nicht vorhersagen, aber das Schöne an der Innovation ist, dass wir sie zumindest mitgestalten können!